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目标管理体系:OKR

钱魏Way · · 0 次浏览

最早接触OKR是在2014的时候,当时听了豌豆荚丁吉昌的《我们在豌豆荚如何做产品研发》分享了解的。当时听了感觉的收益良多,但在实践时却遇到了很多困难。其中最大的难度是公司当时每月都有严格的KPI考核制度,OKR虽然说是和个人绩效没有关系,但在执行的时候却发现关联脱离不了关系,越到后面越觉得只是表面上改了个名而已。总觉得需要再深入学习一遍。

什么是OKR?

OKR体系的全称是Objectives & Key Results,即目标与关键成果。所谓OKR,O = Objective 可以理解为企业目标,KR =Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

OKR的发展历史

  • 1968年,安迪格罗夫在英特尔发明了OKR这套目标管理办法;
  • 1974年,约翰杜尔加入了英特尔,跟安迪·格罗夫学习了OKR并身体力行的践行着OKR的实施原则;
  • 1999年,在Google成立不到一年的时候,约翰杜尔投资了他们,并向他们的领导层提出OKR的概念。虽然它的创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇拥有强大的创业能量和雄心勃勃的愿景,但他们没有实现这一目标的管理技术,正是OKR让Google实现了100亿美元收入的雄心勃勃的目标;
  • 2017年,约翰杜尔发表了他的《Measure What Matters》,并将这一管理智慧,分享给50多家公司和机构。

OKR VS KPI VS MBO

彼得·德鲁克在上世纪60年代提出了目标管理法(Management by Objectives,MBO)的思想,MBO的原理很简单,它基于两个基本原则:

  • 不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果
  • 用关键结果衡量工作绩效,即如果基础的商业问题没有解决,不论实现多少产品功能,团队整体的绩效一定会大打折扣。

第一个原则是在说如何调动团队的积极性,第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。

此后80年代 SMART原则(Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound) 关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPI) 开始流行起来。KPI把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

后来英特尔公司把结合了前面的多种理论,发展成为OKR,OKR能适度弥补过度强调目标管理和KPI,导致悖离公司愿景的缺陷。1999年John Doerr把OKR引入Google。

一句话概括三者之间的差别:MBO目标管理是「主管和员工都想做的事」,KPI是「主管要员工做的事」,OKR则是「我自己想做的事」

OKR与KPI的区别

OKR表示Objectives and Key Results,即目标和关键成果,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators,即关键绩效指标,是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具,更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具,它主要是从结果上来考察绩效,不关注过程,一切用指标来说话。

OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务,并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。

  • 明确项目目标。
  • 对关键性结果进行可量化的定义,并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
  • 共同努力达成目标。
  • 根据项目进展进行评估。

而对于国内来说,更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator),而 KPI 的流程则是这样的:

  • 进行人事组织。
  • 确定影响结果的关键性因素,并且确立 KPI 。
  • 对关键绩效指标进行检测,并且进行实时监督。
  • 对有错误行为的人进行监督,更甚者开除。

通过两者的对比我们能够看到,OKR 主要强调的是对于项目的推进,而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织,前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目,而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个更具有指导性的工具,说白了,是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR,每个团队有团队的OKR,无论级别高低,团队大小,都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇,而更多的是提醒员工,这个季度工作完成的怎么样,未完成的工作为什么没有完成,下一阶段的工作重心是什么。

KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的,是否达到甚至达到比例多少(小于 100% 还是大于 100%)都是要能测量的。但这就导致一个问题,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标,这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题,那就是为了完成可测量的目标,有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说,我们希望用户更喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量,所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中,我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成,结果 PV 达到了 KPI 指定的目标,但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金,所以就算违背公司利益,违背用户利益,也要把自己的 KPI 完成了,把部门的 KPI 完成了。

KPI存在的缺陷:

  • 没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。
  • 人的主观能动性被压抑。
  • 结果高度依赖机器和管理者的指令。

OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给 peer review(相当于360 度评价)来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective,所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品,但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话,谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的,那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result,只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。

OKR 最重要的作用就是帮助你stay focus,stay focus又能帮助你make impact。总的来说,绩效考核的核心都是 impact(Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact,而不是员工是不是很努力地干了很多活,也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。),而测量的手段都是 peer review。其实在没有 OKR 的情况下,这套绩效考核机制还是完全能操作的,但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想,有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的,有哪些事情是你想做的,然后取个交集,再列举若干有一定概率(通常建议是 2/3)能达成目标的手段。除了 make impact,OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上。

OKR 可以取代 KPI 吗?

请你来思考这样一个问题:OKR 是目标管理工具,KPI 是绩效管理工具,那么管理中所用的“目标”是“绩效”吗?

目标包括绩效,但不局限于绩效,也就是说,OKR 中可以允许添加与绩效相关的内容,但需要注意的是,一定不要将绩效与考核挂钩,更不要与奖金或薪资挂钩。

OKR 的出现不是为了取代 KPI,而且预测未来很长一段时间内 KPI 都会一直存在。

OKR 与 KPI 如何结合使用?

OKR 关注的是结果和过程,更关注过程,而 KPI 关注的只是结果,OKR 与 KPI 有效结合,才能实现“1+1>2”的价值。

只有以“一对一”这样的形式才能建立更好的沟通。

KPI 中包括的绩效指标一定是只看结果,而不看过程的,只要结果达到了就行,而 OKR 需要更多地关心过程,从结果中判断目标的具体达成情况。

OKR的作用

聚焦:对优先事项的聚焦和承诺

做正确的事,远比正确做事更重要。每个成员都朝着一个方向使劲,形成合力。

  • 聚焦重要的工作,同时清楚什么是不重要的。
  • OKR是一种精准沟通的工具,能消除困惑,让我们进一步明确目标,聚焦到关键的成功要素上。

OKR 恰恰能够解决短期目标的实现问题,让目标更加聚焦,让行动脚踏实地,通过完成 KR 从而实现 O,这也正是 OKR 的基本原理。

为了让目标更加聚焦,因此在制定 O 的时候就需要考虑“做减法”,不要贪多求广,在资源有限的前提下,我们只有集中优势“兵力”,才能逐个歼灭“敌人”。

聚焦目标有什么用处?也许西蒙·斯涅克的黄金圈法则可以一定程度说明这个问题:

  • What – 做什么:这个无需多言,每个人都知道自己正在做着什么。
  • How – 怎么做:你的个人努力、才智、经验,以及可利用的资源,简而言之,比别人优秀之处。
  • Why – 为什么做:会考虑这件事的人少之又少。在这里,为了赚钱不算是「Why」,因为金钱数额只是一个结果。真正的「Why」是:你早上为了什么从床上爬起?你怀着什么样的信念?你凭什么得到他人的关注?

通常,我们交流、行动、思考的方式都是从外向内的,从清晰开始,然后逐渐模糊。但 OKR 的魔力在于,它的逻辑恰是由内向外的。

举个例子,一般公司的推销逻辑是:What → How → Why,而苹果的则是:Why → How → What。

事实证明,人们买的不是产品,而是你的信念。同理,我们用 OKR 指导个人工作学习时,也不是为了 What 而完成某件事,而是为了 Why ——先明确一个信念,然后让自己的步伐始终正确、坚定向它迈进。

具体来说,OKR 的力量在于:

  • 清晰战略。OKR 工作法是结果导向,强调把时间和精力聚焦在最重要的任务上,所以它能够呈现出最需要被关注的任务/问题。
  • 提供持续稳定动力。也正因如此,该方法尽可能地避免了目标和优先级不清晰引起的思路混乱,以及随之而来的消极怠工,提供了完成目标所需的动力和热情。
  • 完成复杂项目。清单是一个常见且简单的思维工具,能够有效清点各项事务。但它在复杂的项目中的作用会大打折扣 ,因为清单不能帮助你战略性地分辨优先级,也不能结构化地添加可执行细则。而这些,正是 OKR 的强项。
  • 整合其他任务。支线任务。需要注意的是,OKR和清单在日常中的应用并不互斥,而是相互补充——OKR 是你目前在做的主要项目,每天当然也会遇到各种与主线不相关的支线任务,这些杂事则用清单记录。重要任务。在重要和紧急的任务中,优先级最高的永远是那些紧急的任务,因为我们对于时间的压力更加敏感。但这也意味着,如果没有一个科学的规划,那么重要的任务将会无限期地被滞后下去。所以,除了复杂项目,对于那些重要不紧急任务,设置 OKR 也是非常必要的,例如学习一样乐器,或通过一门高难度考试——将这些需要持之以恒才能完成的任务,有机地拆解融合在日常生活中。

协同:团队工作的协调和联系

OKR对每个成员透明,个人与组织目标一致,相互协作。

  • OKR具有透明性,上自首席执行官,下至一般员工,每个人的目标都是公开的。
  • 每个员工都将个人目标与公司计划紧密联系起来,进而明确两者之间的依赖关系,并与其他团队展开通力协作。
  • 这种自下而上的协同,将个人贡献与组织成功联系起来,为工作赋予了特定的意义。
  • 自下而上的OKR,则通过加深员工的主人翁意识,促进了个人的参与和创新。

《孙子兵法》云“上下同欲者胜”。制定 OKR 时,需要“自顶向下”沟通,还需要“自底向上”对齐,让下级更加充分地理解上级的目标及其意图。

  • 上级:需要根据自己的经验,对团队价值进行全局性思考,才能制定出合理的目标。
  • 下级:需要根据自身岗位特征和个人成长诉求,从思想和行动上充分支撑上级所制定的目标。

只有大家朝着同一个方向使劲,最终才能实现公司的组织目标,从而使得全员共同推动企业战略目标的达成,这才是 OKR 的最大价值。

我们在制定目标时,要尽可能与上级目标保持对齐,而不是完全对齐。

挑战:充分延展进而挑战不可能

允许失败,不作为考核依据,挑战更多“不可能”,释放出无限创造力。

  • OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能,甚至超出我们想象力。
  • 通过挑战极限和允许失败,OKR能够促使我们释放出最具创造力的雄心和自我。

除了金钱等物质激励以外,最有效的激励方式莫过于“成长”和“认可”,而且精神激励往往比物质激励产生的激励效果更持久。

埃德温·洛克被誉为结构化目标设定理论之父,他对目标的难易程度与实现程度之间的关系进行了大量实验和实证研究。尽管研究的范围和领域很广泛,但研究结果却出奇一致。洛克写道:“目标设定越具有挑战性,所产生的结果越佳。虽然高难度的目标与其产出结果之间的差距,通常会大于低难度目标与其产出结果之间的差距,但是前者达到的最终结果仍然比后者要好。 ”研究结果显示,设定具有挑战性目标的员工,不仅会取得更好的绩效,还会提高自我驱动力,以及对工作的投入程度。洛克指出:“设定明确而有挑战性的目标不仅可以提高工作的趣味性,同时也可以帮助人们体会到工作带来的愉悦感。 ”

如何实施OKR?

在企业中推广 OKR,最好不要请 HR 去“主导”这件事情。

在企业中推广 OKR 时,请务必记住以下三点:

  • 一定不要强制性地去推广 OKR,更不要在大家概念不一致的情况下就大规模推广 OKR。
  • 当大家对 OKR 理解不一致时,一定要请外部 OKR 专家到企业内部做 OKR 培训,才能快速建立共识。
  • 要充分发挥你的领导力去影响身边的人,让高管们对 OKR 表示认同,让团队成员们尝到 OKR 的甜头,这才是我们作为领导者需要去做的事情。

OKR理念推广

明确OKR在整个组织目标体系中所处的位置

如果不能区分目标层次,在定目标的时候容易把不同颗粒度的目标混淆在一起造成思维上模糊,需要反复审视才能梳理出清晰的目标结构体系。

  • Mission是企业存在的理由,带给顾客的价值
  • Strategy是企业近期要往哪个方向走
  • Objective是承接战略落地的当期目标
  • Key Result是目标达成的关键结果(里程碑)
  • Key Action是支撑关键结果达成的具体动作

Mission -> Vision -> Strategy -> Objectives -> Key Results

一个企业,从使命、愿景,到战略拆解,最后到 OKR 执行。以终为始,层层递进,从诗和远方到眼前的苟且,确保我们始终在做最重要的事。

普及OKR 四个强大理念:

OKR的推广一定要从理念松土开始。首先取得一把手的认可和支持,然后对主管团队进行理念宣传,最后才是全员培训。只有当团队成员都理解并认可OKR的理念,后续推行才会获得配合支持。对OKR理念不理解或不认可的团队容易走形式。经过3轮主管团队、2轮全体员工的培训和研讨,OKR四个核心理念逐渐被大家所接受。每个理念的首字母刚好组成FAST。

  • Focus。聚焦最重要的目标。写下对组织和个人最有价值的事,避免瞎忙,把时间精力浪费在非战略机会点上。
  • Align。目标拉通对齐。组织自上而下给出战略指引,员工自下而上进行研讨承接战略目标,赋予员工自主性。
  • Stretch。自我挑战攻坚克难。通过自设挑战型目标,牵引组织和个人突破当前的能力限制,持续提升能力。
  • Track。及时跟踪刷新进展。缺乏及时的进展跟踪,目标慢慢地变得无关紧要。目标一定要有数字、可衡量。

普及好的O和KR应该符合高标准

好的Objective应该做到:

  • 聚焦高价值。当期OKR不建议超过5个,多了容易失焦。聚焦高价值,而不是常规工作。
  • 简洁清楚。用一句话简介清楚的描述你的目标。一句话描述不清楚通常是因为没想清楚。
  • 振奋人心。挑战性目标的描述能够引起内心的共鸣,从而激发力量。不被认可的目标没有力量。
  • 方向明确。目标不能太抽象,也不能含混不清,要让每个人都能看得懂。
  • 目标对齐。下级要对齐上级的目标,即向上对齐,平级还要相互对齐,即水平对齐。

好的Key Result应该做到:

  • 有数字可衡量。衡量Key Result达成的标准必须非常清晰,可以量化,支撑每周、每月的进展追踪。
  • 足够挑战。核心指标的设置(如收入/销量/份额/知名度/推荐度等)必须足够挑战。完成信心50%时最佳。
  • 足够充分。理论上所有Key Result达成后,必然导致总目标的达成。否则就说明你的Key Result不够充分。
  • 不是任务:关键结果需要对目标产生直接影响,它不是日常任务,也不是行动计划。

一个 OKR 可以包含多个 O,每个 O 又可以包含多个 KR。O 就不应该设置太多,最多不要超过 3 个。每个 O 所包含的 KR 也无需太多,最多也不要超过 3 个。

输出团队OKR推行四步方法论

OKR的推行是深刻的组织协作方式的变革,除了做好理念布道外,还要给出清晰的方法论和步骤。寻找变革后的利益相关方进行试点打样,是比较稳妥的方式。我找到两个团队打样。一个是国家主管团队,一个是运营商销售团队。两个团队主管都非常认可OKR理念,都急于重新激活团队成员主动性,给与了高度配合。通过前后8轮的小组研讨,我们梳理出一个相对高效的团队OKR制定步骤和配套工具模板,分四步走。

  • 组织战略解码。输入:组织给出战略指引。输出:各团队成员根据组织战略结合自身情况提出团队OKR建议。教训: 这是关键的第一步。前面几轮目标研讨并不高效,几个小时的零散讨论容易失焦,讨论没有边界。要先给出明确的组织战略方向作为指引。
  • 团队目标众筹。输入:在白板上审视所有成员OKR提议。输出:全体成员经过讨论争辩,去重添漏,输出高标准的团队OKR,与上级目标拉通对齐。教训: 这是最耗时的一步。保证讨论质量要分两步走,先讨论哪些O有价值,再讨论需要哪些KR以及如何衡量。讨论工具建议用白板,容易擦写编辑,用表格容易框死思路。
  • 个人目标录入。输入:团队OKR指引。输出:队员根据团队OKR指引制定个人OKR,与主管目标对齐后录入OKR系统。教训: 这是被低估的一步。没有IT系统的支撑,OKR透明围观和敏捷调整的特性很难发挥出来。除了PC端,还要加强对手机端的使用培训。
  • 及时跟踪进展。输入:团队成员定期刷新OKR进展。输出:团队主管及时给与反馈和指导。教训: 这是最重要的一步。前面三步是制定目标,这一步是从目标到执行的关键。月度OKR进展审视会要开起来,让团队成员和主管养成每周每月推动OKR进展的习惯。

OKR的实施步骤

确定目标

目标来源于对业务战略或工作计划的分解,同时,也是确定关键成果的唯一依据。知道要去哪里的人,往往会更加清楚如何到达目的地。

确定目标时需要满足如下要求:

  • 目标明确且具有挑战性:目标要有野心,并非百分之百能够完成目标,让员工走出能力“舒适区”,最好达到能力挑战区。
  • 兼顾自上而下与自下而上: 设定的方式总体而言是自上而下,同时鼓励员工自主发起目标比与直接上级进行讨论。
  • 简洁、聚焦: 每人每个季度目标不超过5个,强调对目标的筛选和重要性的把握,将有限的资源聚焦在最重要的事情上。
  • 公开透明: 任何层级的OKR在全公司内公开透明,保证从组织到个人目标的一致性且互不重叠。
好的目标 不好的目标
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为什么这些是不太好的目标?因为它们实质上是关键结果。

心理学教授埃德温·洛克指出,「困难目标」往往比简单目标更能有效提升绩效。所以这个目标( O )更多的是指示了一种方向,不必追求必须完成,而是尽可能冲向它

制定关键结果

关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的,产出和投入的组合(匹配)对其有所帮助。每个目标的关键结果都不要超过5个,完成所有关键结果的关键和前提是实现目标,如果目标没有实现,那就不是OKR了。

确定关键结果需要满足的条件:

  • 必须可量化:设定可量化的关键结果能够准确衡量其完成情况,避免人浮于事。
  • 直接性: 每个KR必须是能够直接完成的,不能是间接完成,更不能通过其他协助来完成。
  • 数量精简: 每一个O分解出的KRs不超过5个,避免分散精力。
  • 周期内灵活调整: O一旦确定一般不可改变,但KRs在一个周期内可以酌情及时调整。

追踪成果

不是年末或者整个OKR结束以后才进行结果评估,而是在整个过程中随时的追踪,在这期间,如果发现环境有变化或者某些关键结果亮起了红灯,就需要及时调整方向和资源投入。

我们需要一个新的人力资源模式来适应新的工作环境。这一模式就是持续性绩效管理体系,用于取代当前的年度评估体系。持续性绩效管理是通过一种叫作 CFR(Conversation,Feedback,Recognition) 的管理工具来实现的:

  • 对话(Conversation):经理与员工之间真实的、高质量的交流,旨在对绩效提升起到驱动作用。
  • 反馈(Feedback):同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流,以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
  • 认可(Recognition):根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。

和OKR一样,CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。CFR是有效沟通的“刺激物”,它能激发OKR,并将其送入正确的轨道。CFR是一个完整的交付系统,用于衡量什么才是最重要的事情,让绩效管理“直击要害”。CFR完全体现了安迪·格鲁夫创新方法的精髓和力量,也使得OKR更加人性化。

四象限看板

《OKR工作法》介绍了利用四象限图进行OKR跟踪,以周级别进行本周的回顾,掌握 “承担责任-庆祝成果” 的节奏

  • 每周一,团队一起开会盘点 OKR,来明确本周具体负责完成哪些任务。
  • 每周五,召开“胜利会议”,让每个团队都可以展示本周的工作成果,并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

  • 第一象限-OKR当前状态:展示目标总进度和关键成果总进度。第一象限的作用是辅助团队重新明确OKR,以及盘点当前关键结果,调整关键结果信心指数。
  • 第二象限-本周关注的任务:列出本周3~4件最重要、只有完成才能推进目标的任务,确定这几件任务的优先级。
  • 第三象限-未来四周的计划:规划近期需要准备或支持的事项。当第二象限的事项发生变化时,第三象限的工作任务也要及时调整。
  • 第四象限-其他状态目标:关键成果当前进展, 直观反应KR上出现的一系列问题,方便及时跟进排除。

关键结果后面的百分数是OKR的信心指数,它是一种自我预估的自信心度量,描述实现KR的信心。在项目推进过程中,根据进展情况,需要不断的调整这个信心指数。

总结评分

给一个目标结果打分最简单、最明确的方法是通过计算其相关关键结果的百分比完成率。谷歌使用0~1.0分作为计量标准,也就是说的交通灯打分法:

  • 7~1.0分=绿色(0.7以上则代表完成目标,但是如果是1分,那么需要注意是否目标不够挑战,在下个周期需要加大挑战性;)
  • 4~0.6分=黄色(取得了进步,但是并未完成目标)
  • 0~0.3分=红色(并未取得进步,也没有完成目标,或者是目标挑战性太强,需要分析找出原因。)

比如我们完成了5个指标中的4个,基准得分为0.8,在绿色区域。

KR的达成要与个人的绩效考核脱钩。

承诺型 OKR

  • 预计团队将重新安排他们的其他优先事项,以确保按计划交付0。
  • 无法可信地承诺 OKR 上交付0 的团队必须迅速升级。这是一个关键点:在这种(常见)情况下升级不仅可以,而且是必需的。无论问题是由于对 OKR 的分歧、对其优先级的分歧,还是无法分配足够的时间/人员/资源,升级都是好的。它允许团队的管理层制定选项并解决冲突。

推论:每一个新的 OKR 都可能涉及一定程度的升级,因为它需要改变现有的优先事项和承诺。不需要更改任何团队活动的 OKR 是一种一切照旧的 OKR,它们不太可能是新的——尽管它们之前可能没有被记录下来。

  • 在到期日之前未能达到0 的承诺 OKR 需要进行事后分析。这不是为了惩罚团队。它旨在了解在 OKR 的计划和/或执行过程中发生了什么,以便团队可以提高他们在承诺的 OKR 上可靠地达到 1.0 的能力。
  • 承诺 OKR 类别的示例是确保服务满足本季度的 SLA(服务水平协议);或在设定日期前为基础设施系统提供定义的功能或改进;或以某个成本点制造和交付一定数量的服务器。

抱负型 OKR

  • 一组有抱负的 OKR 将在设计上超出团队在给定季度的执行能力。OKR 的优先级应告知团队成员在完成团队承诺后将剩余时间花在哪里的决定。一般来说,优先级较高的 OKR 应该在优先级较低的 OKR 之前完成。
  • 理想的 OKR 及其相关的优先事项应保留在团队的 OKR 列表中,直到它们完成,并在必要时逐个季度进行。由于缺乏进展而将它们从 OKR 列表中删除是一个错误,因为它掩盖了优先级、资源可用性或对问题/解决方案缺乏理解等持续存在的问题。

推论:如果该团队拥有比当前 OKR 所有者更有效地完成 OKR 的专业知识和能力,那么将一个有抱负的 OKR 移到另一个团队的列表中是件好事。

  • 团队经理应该评估完成他们理想的 OKR 所需的资源,并每季度提出要求,履行他们向企业表达已知需求的职责。然而,管理者不应期望获得所有必需的资源。

OKR落地前准备

落地 OKR,你最需要的是什么?你最需要的是一片适宜 OKR 的土壤,这片土壤在公司层面上来理解,就是“团队文化”。

  • 面对沟通时,是否公开透明?
  • 面对交付时,是否信守承诺?
  • 面对压力时,是否勇于挑战?

团队文化是落地 OKR 的先决条件,你打算在团队中落地 OKR,就一定要逐步建立起公开透明、信守承诺和勇于挑战的团队文化。

你的团队也需要内驱力,只有将团队文化和内驱力二者相互结合,OKR 才能顺利落地。

团队内驱力不强,可以用 OKR 吗?内驱力较强的团队非常适合用 OKR,但并非内驱力不强的团队就不适合使用 OKR。内驱力不强的团队更需要用 OKR 来打造团队文化,从而进一步加速提升团队内驱力。OKR 是领导与员工建立信任的纽带。既然可以通过 OKR 提升团队内驱力,那么也应该可以通过 OKR 去打造团队文化。

在对齐 OKR 时,上级的 KR 是下级的 O 吗?

主目标和子目标之间是相对的,子目标需要向上对齐主目标。换句话说,子目标对主目标有直接支撑作用,或者说,子目标完成后,能推动主目标的完成进度。

子目标并不是下级的 KR,而是下级的 O。不要将上级的 KR 变成下级的 O,这样会降低 OKR 系统的稳定性。

OKR 所提倡的“对齐”指的是在 O 上做“支撑”,下级需要支撑上级的 O,平级之间的 O 也要考虑相互支撑,然而 KR 只是为了支撑所对应的 O。

我们在制定自己的子目标时,需要充分理解上级制定的主目标,将子目标中的 O 与主目标中的 O 进行对齐,这是“向上对齐”;此外,还要考虑横向将自己制定的 O 与同级部门制定的 O 对齐,这是“水平对齐”。

对齐一定是 O 与 O 之间的支撑关系,与 KR 没有任何直接关系。

附一:Google OKR最佳实践

编写有效的 OKR

做得不好/管理不善的 OKR 是在浪费时间,是一种空洞的管理姿态。做得好的 OKR 是一种激励管理工具,可帮助团队明确在日常工作中什么是重要的,什么要优化,以及要做出什么权衡。编写好的 OKR 并不容易,但也并非不可能。请注意以下简单规则:

目标是“Whats”

  • 表达目标和意图;
  • 积极但现实;
  • 必须是有形的、客观的和明确的;对于一个理性的观察者来说,目标是否已经实现应该是显而易见的。
  • 成功实现目标必须为 Google 提供明确的价值。

关键结果是“How”

  • 表达可衡量的里程碑,如果实现,将以对他们的选民有用的方式推进目标;
  • 必须描述结果,而不是活动。如果您的 KR 包含“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词,则它们描述的是活动。相反,您需要描述这些活动的最终使用影响:“在 3 月 7 日前发布来自六个 Colossus 单元的平均和尾部延迟测量值”,而不是“评估 Colossus 延迟”;
  • 必须包括完成的证据。这些证据必须可用、可信且易于发现。证据示例包括更改列表、文档链接、注释和已发布的指标报告。

跨团队 OKR

Google 的许多重要项目都需要来自不同群体的贡献。OKR 非常适合致力于这种协调。跨团队的 OKR 应该包括所有必须实质性参与 OKR 的群体,并且承诺每个群体的贡献的 OKR 应该明确出现在每个此类群体的 OKR 中。例如,如果广告开发和广告 SRE 和网络部署必须交付以支持新的广告服务,那么所有三个团队都应该有 OKR,描述他们交付项目部分的承诺。

承诺与理想的 OKR

OKR 有两种变体,区分它们很重要:

  • 承诺是我们同意将实现的 OKR,我们将愿意调整时间表和资源以确保它们得以交付。承诺的 OKR 的预期得分为0;低于 1.0 的分数需要解释,因为它表明计划和/或执行中存在错误。
  • 相比之下,有抱负的 OKR 表达了我们希望世界的样子,即使我们不清楚如何到达那里和/或交付 OKR 所需的资源。理想型 OKR 的预期平均得分为7,方差很大。

经典的 OKR 写作错误和陷阱

陷阱 #1:未能区分承诺的和有抱负的 OKR

  • 将承诺的 OKR 标记为有抱负会但增加失败的机会。团队可能不会认真对待它,也可能不会改变他们的其他优先事项以专注于交付 OKR。
  • 另一方面,无法实现 OKR 目标将在团队中产生防御性。

陷阱 #2:一切照旧的 OKR

  • OKR 通常主要基于团队认为在不改变他们目前正在做的任何事情的情况下可以实现的目标,而不是团队或其客户真正想要的。

陷阱 #3:胆怯的 OKR

  • 有抱负的 OKR 通常从当前状态开始,并有效地问:“如果我们有额外的员工并且有点幸运,我们能做什么?”,另一种更好的方法是这样开始:“如果我们摆脱了大多数限制,几年后我(或我的客户)的世界会是什么样子?”。根据定义,当首次制定 OKR 时,您不会知道如何达到这种状态——这就是为什么它是一个有抱负的 OKR。但是,如果不了解和阐明所需的最终状态,您就无法保证您将无法实现它。
  • 试金石:如果您问客户他们真正想要什么,您的理想目标是否达到或超过了他们的要求?

陷阱 #4:故意降低表现

  • 一个团队承诺的 OKR 应该消耗大部分但不是全部可用资源。他们承诺的 + 有抱负的 OKR 消耗的资源应该比他们的可用资源多一些。(否则他们实际上是在提交。)
  • 无需团队的所有人数/资本即可满足所有 OKR 的团队。.. 假设要么囤积资源,要么不推动他们的团队,或两者兼而有之。这是高级管理层将员工人数和其他资源重新分配给能够
    更有效利用它们的团队的提示。

陷阱 #5:低价值目标(又名“谁在乎?”OKR)。

OKR 必须承诺明确的业务价值——否则,没有理由花费资源来做这些。低价值目标 (LVO) 是指即使目标以 1.0 完成,也没有人会注意到或关心的目标。

  • 一个经典(且诱人)的 LVO 示例:“将任务 CPU 利用率提高 3%。”此目标本身并不能直接帮助用户或 Google。然而,(可能相关的)目标是“在不改变质量/延迟的情况下将服务峰值查询所需的核心数量减少 3%。. . 并将由此产生的多余内核返回到免费池中”具有明显的经济价值。这是一个更高的目标。
  • 这是一个试金石:OKR 能否在不提供直接最终用户或经济利益的情况下在合理情况下获得0?如果是这样,那么需要重新编写 OKR 。”

陷阱 #6:KR 不足以实现 O。

  • OKR 分为预期结果(目标)和实现该结果所需的可衡量步骤(关键结果)。编写 KR 时,所有关键结果的得分为0,目标得分为 1.0,这一点至关重要。
  • 一个常见的错误是编写必要但不足以完成目标的关键结果。这个错误很诱人,因为它让团队避免与“硬”关键结果所需的困难(资源/优先级/风险)正面交锋。
  • 这个陷阱特别有害,因为它会延迟发现实现目标需要的资源,导致目标无法按计划完成。
  • 试金石:是否有可能在所有关键结果上都得0 分,但仍然没有达到目标的意图?如果是这样,添加或重新处理关键结果,直到它们成功完成才能保证目标也成功完成。

附二、豌豆荚的高效研发体系

选方向(立项–定方向)

  • 愿景:一句话表达清楚要做什么;
  • 分析市场机会和趋势,决定当前策略;
  • 确定目标用户的特征和核心需求;
  • 现存的解决方案和各自的优劣势;
  • 该项目对公司的利益点;如果不做该项目,哪些竞争对手会做,对竞争对手的利益点;
  • 需要哪些技术的支持和驱动,哪些技术是公司的弱项;
  • 项目的紧急程度,是否需要快速推进;
  • 发布策略;
  • 核心衡量指标,用来衡量成功的指标。

定目标(OKR 体系–定目标)

OKR 体系(Objectives& Key Results,目标与关键成果)

  • OKR 首先是沟通工具。公司共有 300 多人,每个人都要写 OKR。为了便于沟通,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么,HR 团队这个季度的目标是什么。
  • OKR是努力的方向和目标。OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。
  • OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
  • 目标必须一致。制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的 OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚,OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
  • 月度/季度会议Review。通过月度会议Review ,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。 通过季度会议 Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

控进度(项目管理–控进度)

  • 任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender,包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上,如果某个项目工期非常紧,就必须进行更多的沟通,确保每一个环节都没有问题。
  • 站立会议 (Daily Sync)。每天进行站立会议,一般控制在十分钟之内,每个人说明自己今天要做的工作,需要什么帮助,有谁可以帮忙,可以更有效的调节资源和公关。
  • 多方位沟通(Google Docs / Gmail / Hangouts)。对非紧急的事情,两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。
  • 周会(Weekly Report)。每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报,汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。
  • 数据系统。MUCE 是豌豆荚的数据系统,上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等

带团队(人员管理–带团队)

  • Re-Organization& 换组。公司鼓励员工换组,每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格,每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩,公司鼓励员工挑战难度、超越优秀,低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚,做事不及格也会被惩罚。
  • One on One。在带人方面, One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期(最佳间隔是每周一次)与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚,manager 首先是一个教练,应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One,manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰,分享职业规划,帮助他们正确地处理问题,更好地实现个人成长。
  • 个人 OKR 和 Performance 体系。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,在豌豆荚,所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,豌豆荚为什么要这么做?因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

排干扰(兴趣管理–排干扰)

  • 激发兴趣。HackDay,是豌豆荚一个特殊的节日,开始于2010年,类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周,产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队,在连续48小时的时间里,充分展现工程团队的创意和想像力,完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。
  • 控制兴趣。PolishWeek,让公司慢下来,对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中,我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后,第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周,豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发,而主要是对现有的产品和服务进行打磨,解决一些细节问题和小 bug,譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。

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