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职业素养:如何管理好你的上级

钱魏Way · · 688 次浏览

为什么要管理你的上级?

向上管理的必要性:

  • 上级的工作与你的工作有直接的关联。通常,下属的工作是从上级的工作中分离出来的。上级的工作方式、工作习惯都会直接影响你的工作方式和工作习惯,若不学会管理上级则经常会出现摩擦和碰撞,直接决定了你的工作是否有效。
  • 下属的工作是否有效很大程度上由上级决定。你的工作通常都是上级分配、上级指导和上级检查,上下级也是朝夕相处。所以你的工作需要被评价时,往往首先会询问你上级的看法,并以他的评价为主要参考。
  • 下属和上级的利益是捆绑在一起的。上下级之间的关系,可以形象的比喻为下属是上级的代理商,上级则是下属的厂家。厂家的产品质量、供货能力、产品价格和品牌影响力都直接影响到代理商的业绩。只有前途光明的上级才能带着下属成功,一个失败的上级离任后,公司会从外部安排人,而不是从原先的团队里提拔一个人。因为失败的将军往往也带不出成功的兵。所以上下级是一荣俱荣、一损俱损。

如果不进行有效上级管理的话很可能出现以下上下级关系常见问题:

  • 很少沟通,虚假沟通,互相猜疑,互不满意
  • 等着上级管理(沟通)
  • “绑架,双规上级”
  • 埋头苦干或糊弄上级
  • 试图证明上级是错的

如何管理你的上级

帮你的上级做决策

很多人认为下属的只是提供建议和问题,决策性的东西需要让上级来做。事实上你的上级可能不只你一个下属,他每天要处理很多日常事务,突发性问题也会很多,还有他也是有上级的。你若只送一个提案上去,而没有解决方案,大多数会被以没有说服力、风险太高、时机不好、目前没时间考虑、与企业发展不对路等种种借口否决掉。你若不想被轻易地驳回,你必须先简单地助他一臂之力。

  • 明确告诉你的上级,你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什么?是共同决策或需上级的处理意见;是当务之急或是等上级有空再处理;是需要增加某项指标或要求重新评估;指出哪些项目是需要你的上级协助的,并扼要说出你的要求和意见。
  • 多用图表和影像来让你的上级快速进入状态,并对可能出现争议的问题提出事实和资料进行评估。
  • 粗列你的提案的理由。说明上次讨论了什么?目标是什么?而因过去没解决好此问题,又造成了哪些新问题。
  • 与上级讨论时,用书面记录上级的意见。无沦你的想法如何,切莫公开批评你的上级。

你在无形中已经帮你的上级做好了决策,你的上级可以就像是傻瓜相机的使用者,只要他认为合适的,一按按钮就可以取得理想的图像。

另外你需要明白的是你的上级没有和你一样多的时间,有问题找上级的时候一定要抓住问题的重点。问题越清晰,上级花在问题上面的时间愈短,解决问题就越快。你若把厚厚的一叠统计资料或其他材料交给上级就算交差了事的话,其结果容易引发否定、拒绝或束之高阁。 上级没有这么多时间去分析这些资料。你提供的资料必须是经过你自己或有关权威人士的分析、筛选、加以分类,突出重点和关键的资讯,并引发结论。

尽量少打扰你的上级

有些在你职权范围内的事情,你就大胆去做,有些人以为事事请示上级是尊重上级,借此来与上级拉近关系,但是效果往往相反,这样的行为久而久之会让上级对你产生烦躁感。事事都要你的上级来做或决定。那要你在这个位置上又有什么用处呢?

另外需要注重时机,千万不要在上级忙的时候或心情不好的时候去请示。比如:周一上午和周末快下班的时间,月初和月末,出公差或休假回来,大发雷霆的时…

上级也是人,所以上级也需要安全感。无论是任何原因,有任何理由,绝对不能让上级感到意外。

  • 事情(下属搞砸的工作)还未发生,但将要发生,那么让他成为第一个知道的人;
  • 事情已经发生了,当时已有围观群众,来不及第一时间报告上级,那么也不要让他成为最后一个知道的人。

不要做超出能力的承诺

相互间的信任感是需要事实、行动和时间来培养的。如果你的上级经常朝令夕改,你可能不会完全信赖他,反之亦然。自己在与上级探讨问题时,应留有余地。自己能力无法处理的案子,不要承诺完成期限。应该在计划开始实施之前,与上级充分讨论优先顺序,并进行风险评估,防止出现意外状况。

把握上级的思维倾向

要了解上司和他的环境,包括他的工作目标、压力、个人优点、弱点和盲点以及偏好的工作方式;其次评估你自己和你的需求,包括你个性的长处、短处、个人工作风格,对权威任务的依赖程度;最后要发展和保持适合上方需求和风格、能体现共同期望的关系,并与上级建立基于可信赖与诚实的关系。每个人的性格差异(价值观和行为模式),对于团队的领导和沟通是有所影响的。一般体现为下列四种不同的人格特质

  • 喜欢事物控制,注意梳理
  • 对“人”感兴趣,注重人的影响
  • 行动主义者,注重开始的时间和达成的目标强调概念
  • 对人的思维、想法有所倾向

正确的把握上级的思维倾向才能取得更好的效果。站在上级的角度去考虑问题,这样你的建议、主张才会得到认可,也才会受到上级的赏识和重视。

另外通过以下问题询问自己:

  • 你是否在急上级之所急?
  • 我为上级创造了哪些价值?
  • 上级对你放心吗?为什么?
  • 你的工作目标上级知道吗?上级相信吗?
  • 上级知道你在哪方面需要他的帮助吗?
  • 是否让上级参与到了你的决策过程?
  • 是否能给上级希望和信心?
  • 是否在证明上级是对的?

同时需要注意及规避的是:不要向上级索取太多和不要对上级期望太多。

管理上级过程中常见的问题

产生分歧时如何“管理”上级?

在公司里,上下级之间或多或少的会产生会有意见分歧的时候。有的时候可能是下级不理解上级的宏观方面的想法,也有可能上级的专业知识不够,做出了错误的判断。如果一味的“宁折不弯”、“坚持真理”,很可能让双方都产生隔阂。解决方案是找机会与上级闲聊,轻描淡写的谈自己的想法。采用迂回策略去影响上级。

遭受委屈时如何“管理”上级?

遭受委屈在职业工作中同样也会遇到,如果采用 反复提及、纠缠于上级的失误有时候可能适得其反。作为下级你需要假设的场景为你的上级很难直接或者间接的认错。有时候当你遭受到委屈后,需要注意的是不要让上级叶遭受到委屈。你需要做的是设法帮助上级弥补错误。让上级感觉到目标的一致。

做出功绩时如何“管理”上级?

很多下级考到了自己创造的价值,而往往忽略了上级的正确授权与暗中支持。把成绩归功于领导并不只是一句套话、官话,而应该是发自内心的、对上级的感激和认可。个人的能力与努力,是取得业绩的必要条件,但决不是充分条件。做出成绩的时候不要忘了忽视上级给予的帮助,更不能居功自耀。

让上级对你有所依赖,不仅需要丰富自己的专业知识和技能;增强自己对上级的报偿力;拓展你的外部关系网络;提升你本职工作的执行力;更要学会把荣誉归功于你的上司,因为你能获得成绩的机会是上级给你的。

在权利职责的职业舞台上,上级是名副其实的‘一号主演’;上级在整体判断、策略上一定有超人的智慧,他有的是资本。下属职业人要建立与上司共同拥有的舞台,淡化自己的‘主演’情结,甘心作‘二号、三号主演’。下属的职业心态必须耐心、理解和容忍并适应你的上司;做一个既没有危险又有正面效益的人:能干、别无二心;抓住机会,不断提升自己的身价。

遇到猜忌时如何“管理”上级

作为一名下级,如果在强势上级面前表现出强势状态是非常危险的,很容易找到上级的猜忌而不被重用或提拔。效忠二字,说起来容易做起来难。首先要以他为终极请示对象或终极报告对象。意思就是说不要无视上级的存在,不可轻易地越级报告或越级请示,尤其是在你顶头上司不知情的情况下,你向上级的上级报告或请示,他会认为你背叛了他。诚然,若事情紧急,他又不在场,则另当别论。即便如此,在汇报完后也要及时地补报,切不可为能逞一时的暗自欢喜,而埋下后患无穷的阴影。

向上管理的艺术

对上级的态度应该是“向上管理”

一谈到上下级关系,很多人容易陷入两种模型:“唯命是从”和“溜须拍马”。其实,这两种做法都是职场陷阱,容易让人失去工作独立性。正确的态度应该是“向上管理”:明确上级是职场发展资源的一部分,用管理资源的态度,对待你和上级的关系。汇报就是一种很好的“向上管理”的方式。

主动汇报,拒绝埋头苦干

有的人看到上级就紧张,不愿主动汇报。其实,工作汇报只是日常工作的一部分,你不需要有心理负担,挑一个相对正式的场合汇报即可。相反,如果等到上级亲自问你工作进展,那它已经暗示了一个信号:你对自己的工作不上心。反而可能让上级怀疑你的工作能力。

汇报不只在完成后,任务途中也需要

上级不可能时刻知道你每天的具体工作,所以当任务有了新进展时,要及时汇报,让他心中有数。尤其是在做大型长期任务时,更要分阶段地把完成情况汇报。这不仅有利于工作推进,还会让他和你建立信赖关系。

明确汇报目的,确定重点

一个事实是:上级能分给你的汇报时间很有限,你需要在汇报前就思考,该着重汇报的内容。比如,你的目的是让方案通过,就应该充分阐述方案的可行性;如果是想得到上级的指导,重点就要放在解释方案中不完善的地方。

汇报内容应该包含5部分

如果时间足够,那么你的汇报应该包含这些内容:

  • 进度,任务进展是否顺利,比预期快还是慢,是否需要延期。
  • 需求,是否需要其他同事协助,或是资源上的支持。
  • 业绩,项目已经完成就汇报结果,还未完成就说明已取得的进展。
  • 意外和困难,让上级及时协助你解决。
  • 建议和规划,相当于工作复盘,有助于工作的进一步开展。

给你三种常用的汇报顺序

  • 按时间顺序:比如先总结上季度的进度和业绩,再分析当前的需求和困难,最后说下季度的规划。
  • 按影响力排序:比如任务推进中遇到了困难,可以先阐述困难点,再汇报其他内容。
  • 按上级的关心程度:比如上级更关心业绩,就先说整体的销售数据。

先说结果,精简过程

如果你不能短时间抓住上级的注意力,汇报很可能就会被打断。建议你先说结果,比如“这个月的销售额,比预期目标超额完成20%”。如果上级追问“超额的20%是怎么做到的”,你就可以再细说具体的营销策略。

思考上司兴趣点,让汇报超出预期

做一份合格的汇报不难,但如果想完成得更出色,你还应该站在上级的立场上,思考他关心的信息。比如,某公司调查新产品上市的销售情况,“一天的销售额为200份,消费者男女比为2:1,年龄以20-30岁为主”,是合格的汇报。但如果能在汇报中加入改进方案,就能超出上级的预期。比如,“销量第一的产品在包装上更有吸引力,我们可以把包装再优化”。

带着方案开口,而不是带着问题

很多职场新人容易犯的一个错:没经过思考就发问。要知道,提问题很简单,给上级建设性的意见,才是在帮他聚焦问题、引导思考。比如,“此事的背景和进度是……我建议的做法有3个,分别是……这么考虑的原因是……你有什么建议”。

越是坏消息,越要尽早并完整地汇报

坏消息千万不能拖,不要存着侥幸心理认为“我自己可以解决”,或者觉得它不会造成大的影响。记住:越早向上级说明情况,越能更好地控制局面,把负面影响降到最低。在汇报时,要完整地说明坏消息的前因后果,这能让上级更快地找到问题所在,快速解决。

对上司的意见进行复述和反馈

上级给出意见后,你最好再简单复述一下,确认自己正确理解了他的意思。比如上级说“接下来你去找王总推进合同签署”,你就不要只回答“知道了”,而是最好复述说“好的,我会带着合同去找王总”。

管理上级的建议

上级是面对很多个下级的组织者。他代表公司雇用你,是在购买你的能力和时间,以节省自己的精力和时间。从这个意义上来说,他是你的顾客和用户。所以,以下其实是给你的一份“用户洞察清单”。

完整反馈

既然上级是你的用户,那么你交给他的任何工作结果,都应该是一个“产品”。哪怕是一个想法、文档或邮件,都应该背景清晰、表达扼要、信息完整,让对方可以快速进入话题语境,抓住重点。

时间节点

你们之间的常规沟通应该由你来设计,让它及时、主动、规律:告诉上级你的项目进度、有什么需要他决断、下一个工作重点、下一个沟通时间节点。

计划执行

计划外的沟通和反馈,尽量按上级的时间表来走。在沟通之前,给他发个微信,告诉他具体想请教什么、需要多长时间。这不是因为他官威比你大,而是因为要面对很多个你,他的时间被分摊得很稀薄和不确定。请记得,他的精力,也是你们团队的资源。

吸引资源时间

沟通时,不妨用营销思维“算计”你的这位用户,吸引他对你的工作倾斜更多的资源、注意力和时间。具体来说,就是简单、有效、及时的信息同步,展示项目的紧迫感和重要性,客气地提出困扰和需求。

做选择题

需要上级给意见时,先给他建设性意见,让他做选择题而不是主观题,这是在帮他聚焦问题、引导思考。比如,“此事的背景和进度是xxx,我建议的做法有n个,分别是xxx;这么考虑的原因是xxx,你有什么建议?如果没有,请确认一下你收到了”。

有效求助

遇到自己解决不了的问题,面对上级,有效率的求助逻辑不是“我办不了,你来”,而是“请指条路,我继续干”。

 “逼”上级

“逼”上级干活的一个好思路是,想一想在他目前的工作进度里,有什么你能帮上忙。等你把能做的事儿都做完,就差他临门一脚,他自然退无可退。

勿擅自改变计划

与上级达成的共识,如果执行中有变化,请务必与他沟通确认。擅自修改计划,可能会损害上级在更大维度上的安排。

挣效率

有什么是你能帮到上级的?答案是,把团队之外的资源和经验引进团队。所以,不妨想想,公司和行业里有哪些项目跟你的项目可能触类旁通,去研究和求助。这是在帮组织“挣效率”。做到这一点,恭喜,你已经有了“上级”自觉。

靠谱

当然,无论你有多少种招数,都得有一个基本前提:你的上级发自内心的信任你。取信于人就两个字:靠谱。靠谱的意思是:凡事有交代,件件有着落,事事有回应。

心态调整:

  • ​把上级当客户,该服务就服务
  • 把上级当资源,该用就用
  • 把上级当老板,该忍就忍

书籍推荐:

  • 《向上管理的艺术–如何正确汇报工作》
  • 《向上管理:与你的领导相互成就》

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