标点符(钱魏 Way)

职业素养:如何管理好你的上级

本周领导叫去谈话的时候说到了上级管理。自己感觉先前对这个问题没有很重视,相信很多人也和我一样。整理此篇文章期望自己慢慢改进。

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一、为什么要进行上级管理?

1、上级的工作与你的工作有直接的关联;

通常,下属的工作是从上级的工作中分离出来的。上级的工作方式、工作习惯都会直接影响你的工作方式和工作习惯,若不学会管理上级则经常会出现摩擦和碰撞,直接决定了你的工作是否有效。

2、下属的工作是否有效很大程度上由上级决定;

你的工作通常都是上级分配、上级指导和上级检查,上下级也是朝夕相处。所以你的工作需要被评价时,往往首先会询问你上级的看法,并以他的评价为主要参考。

3、下属和上级的利益是捆绑在一起的;

上下级之间的关系,可以形象的比喻为下属是上级的代理商,上级则是下属的厂家。厂家的产品质量、供货能力、产品价格和品牌影响力都直接影响到代理商的业绩。只有前途光明的上级才能带着下属成功,一个失败的上级离任后,公司会从外部安排人,而不是从原先的团队里提拔一个人。因为失败的将军往往也带不出成功的兵。所以上下级是一荣俱荣、一损俱损。

如果不进行有效上级管理的话很可能出现以下上下级关系常见问题:

  • 很少沟通,虚假沟通,互相猜疑,互不满意
  • 等着上级管理(沟通)
  • “绑架,双规上级”
  • 埋头苦干或糊弄上级
  • 试图证明上级是错的

二、如何管理你的上级

1、帮你的上级做决策

很多人认为下属的只是提供建议和问题,决策性的东西需要让上级来做。事实上你的上级可能不只你一个下属,他每天要处理很多日常事务,突发性问题也会很多,还有他也是有上级的。你若只送一个提案上去,而没有解决方案,大多数会被以没有说服力、风险太高、时机不好、目前没时间考虑、与企业发展不对路等种种借口否决掉。你若不想被轻易地驳回,你必须先简单地助他一臂之力。

  • 明确告诉你的上级,你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什么?是共同决策或需上级的处理意见;是当务之急或是等上级有空再处理;是需要增加某项指标或要求重新评估;指出哪些项目是需要你的上级协助的,并扼要说出你的要求和意见。
  • 多用图表和影像来让你的上级快速进入状态,并对可能出现争议的问题提出事实和资料进行评估。
  • 粗列你的提案的理由。说明上次讨论了什么?目标是什么?而因过去没解决好此问题,又造成了哪些新问题。
  • 与上级讨论时,用书面记录上级的意见。无沦你的想法如何,切莫公开批评你的上级。

你在无形中已经帮你的上级做好了决策,你的上级可以就像是傻瓜相机的使用者,只要他认为合适的,一按按钮就可以取得理想的图像。

另外你需要明白的是你的上级没有和你一样多的时间,有问题找上级的时候一定要抓住问题的重点。问题越清晰,上级花在问题上面的时间愈短,解决问题就越快。你若把厚厚的一叠统计资料或其他材料交给上级就算交差了事的话,其结果容易引发否定、拒绝或束之高阁。 上级没有这么多时间去分析这些资料。你提供的资料必须是经过你自己或有关权威人士的分析、筛选、加以分类,突出重点和关键的资讯,并引发结论。

2、尽量少打扰你的上级

有些在你职权范围内的事情,你就大胆去做,有些人以为事事请示上级是尊重上级,借此来与上级拉近关系,但是效果往往相反,这样的行为久而久之会让上级对你产生烦躁感。事事都要你的上级来做或决定。那要你在这个位置上又有什么用处呢?

另外需要注重时机,千万不要在上级忙的时候或心情不好的时候去请示。比如:周一上午和周末快下班的时间,月初和月末,出公差或休假回来,大发雷霆的时…

上级也是人,所以上级也需要安全感。无论是任何原因,有任何理由,绝对不能让上级感到意外。

  • 事情(下属搞砸的工作)还未发生,但将要发生,那么让他成为第一个知道的人;
  • 事情已经发生了,当时已有围观群众,来不及第一时间报告上级,那么也不要让他成为最后一个知道的人。

3、不要做超出能力的承诺

相互间的信任感是需要事实、行动和时间来培养的。如果你的上级经常朝令夕改,你可能不会完全信赖他,反之亦然。自己在与上级探讨问题时,应留有余地。自己能力无法处理的案子,不要承诺完成期限。应该在计划开始实施之前,与上级充分讨论优先顺序,并进行风险评估,防止出现意外状况。

4、把握上级的思维倾向

要了解上司和他的环境,包括他的工作目标、压力、个人优点、弱点和盲点以及偏好的工作方式;其次评估你自己和你的需求,包括你个性的长处、短处、个人工作风格,对权威任务的依赖程度;最后要发展和保持适合上方需求和风格、能体现共同期望的关系,并与上级建立基于可信赖与诚实的关系。每个人的性格差异(价值观和行为模式),对于团队的领导和沟通是有所影响的。一般体现为下列四种不同的人格特质

  1. 喜欢事物控制,注意梳理;
  2. 对“人”感兴趣,注重人的影响;
  3. 行动主义者,注重开始的时间和达成的目标强调概念;
  4. 对人的思维、想法有所倾向。

正确的把握上级的思维倾向才能取得更好的效果。站在上级的角度去考虑问题,这样你的建议、主张才会得到认可,也才会受到上级的赏识和重视。

另外通过以下问题询问自己:

  1. 你是否在急上级之所急?
  2. 我为上级创造了哪些价值?
  3. 上级对你放心吗?为什么?
  4. 你的工作目标上级知道吗?上级相信吗?
  5. 上级知道你在哪方面需要他的帮助吗?
  6. 是否让上级参与到了你的决策过程?
  7. 是否能给上级希望和信心?
  8. 是否在证明上级是对的?

同时需要注意及规避的是:不要向上级索取太多和不要对上级期望太多。

三、管理上级过程中常见的问题

1、产生分歧时如何“管理”上级?

在公司里,上下级之间或多或少的会产生会有意见分歧的时候。有的时候可能是下级不理解上级的宏观方面的想法,也有可能上级的专业知识不够,做出了错误的判断。如果一味的“宁折不弯”、“坚持真理”,很可能让双方都产生隔阂。解决方案是找机会与上级闲聊,轻描淡写的谈自己的想法。采用迂回策略去影响上级。

2、遭受委屈时如何“管理”上级?

遭受委屈在职业工作中同样也会遇到,如果采用 反复提及、纠缠于上级的失误有时候可能适得其反。作为下级你需要假设的场景为你的上级很难直接或者间接的认错。有时候当你遭受到委屈后,需要注意的是不要让上级叶遭受到委屈。你需要做的是设法帮助上级弥补错误。让上级感觉到目标的一致。

3、做出功绩时如何“管理”上级?

很多下级考到了自己创造的价值,而往往忽略了上级的正确授权与暗中支持。把成绩归功于领导并不只是一句套话、官话,而应该是发自内心的、对上级的感激和认可。个人的能力与努力,是取得业绩的必要条件,但决不是充分条件。做出成绩的时候不要忘了忽视上级给予的帮助,更不能居功自耀。

让上级对你有所依赖,不仅需要丰富自己的专业知识和技能;增强自己对上级的报偿力;拓展你的外部关系网络;提升你本职工作的执行力;更要学会把荣誉归功于你的上司,因为你能获得成绩的机会是上级给你的。

在权利职责的职业舞台上,上级是名副其实的‘一号主演’;上级在整体判断、策略上一定有超人的智慧,他有的是资本。下属职业人要建立与上司共同拥有的舞台,淡化自己的‘主演’情结,甘心作‘二号、三号主演’。下属的职业心态必须耐心、理解和容忍并适应你的上司;做一个既没有危险又有正面效益的人:能干、别无二心;抓住机会,不断提升自己的身价。

4、遇到猜忌时如何“管理”上级?

作为一名下级,如果在强势上级面前表现出强势状态是非常危险的,很容易找到上级的猜忌而不被重用或提拔。效忠二字,说起来容易做起来难。首先要以他为终极请示对象或终极报告对象。意思就是说不要无视上级的存在,不可轻易地越级报告或越级请示,尤其是在你顶头上司不知情的情况下,你向上级的上级报告或请示,他会认为你背叛了他。诚然,若事情紧急,他又不在场,则另当别论。即便如此,在汇报完后也要及时地补报,切不可为能逞一时的暗自欢喜,而埋下后患无穷的阴影。

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