《启示录：打造用户喜爱的产品》读书笔记

本书的核心在于阐述如何打造成功的产品，其成功依赖于三个关键环节的完美配合：正确的团队（人员）、正确的方法（流程） 和 正确的产品（产品）。

第一部分：人员篇 —— 构建高效的产品团队

产品成功的首要因素是拥有一个角色清晰、协作顺畅的团队。

关键角色与职责界定

• 产品经理
  • 核心职责：探索并定义“有价值、可用、可行”的产品。
  • 具体工作：
    • 市场需求文档（机会评估）：评估产品机会，回答“为什么要做”。
    • 产品需求文档：定义产品功能和解决方案，回答“做什么”。
  • 用户体验设计师
    • 核心职责：确保产品兼具“可用性”和“价值”。
    • 具体工作：用户研究、交互设计、视觉设计、原型制作，深入理解用户需求并深度参与开发。
  • 开发团队
    • 核心职责：将产品方案技术实现。
    • 与产品经理的协作：
      • 平等关系：双方彼此承认平等，任何一方不从属于另一方。
      • 开发帮助产品：直接面对用户、了解新技术动向、在产品探索阶段参与评估。
      • 产品帮助开发：定义“基本产品”而非最终产品，避免后期修改需求，维护良好的互动关系。
    • 项目管理 产品管理
      • 产品管理：关注“做正确的事”（探索与定义）。
      • 项目管理：关注“正确地做事”（制定计划、跟踪进度、执行交付）。
      • 最佳实践：这是两个独立的职位，应由专人负责。

产品经理的核心素养与团队管理

优秀产品经理的特质

• 内在驱动力：对产品的热情，自我激励。
• 用户立场：能融入目标市场，具备换位思考能力。
• 核心能力：智力（解决问题的能力）优于知识（可快速习得）。
• 工作习惯：出色的时间管理能力，优先解决重要问题；克制不断增加功能的冲动；不受关键人物或重要客户的盲目影响。
• 领导力：以理服人，不靠职位压制；行动果断，敢于担责。
• 商业头脑：理解成本结构、边际效应、市场份额、产品定位等。
• 规避陷阱：避免盲目自信，以为自己了解目标用户。

招聘产品经理的考察点

热情、用户立场、智力、行动力、担责、运用技术的能力、注意力、时间管理、说服力、商业头脑。

管理产品经理（产品总监的职责）

• 组建优秀团队，创造学习环境，监督进度，并适时放手。
• 规划全局产品策略，对产品组合负责。
• 评估标准：可使用用户净推荐值（NPS） 等指标。

产品管理的组织归属

不宜简单地划归市场部或开发部，应保持其独立性和战略性，专注于产品探索。

高效的团队协作与向上管理

团队协作原则

• 目标管理：告诉团队“做什么”，而非“怎么做”。
• 避免产品经理的自负：灵感多来源于启发，而非个人闭门造车。
• 解决开发人员想重写代码的问题：根源常是产品管理失误。可预留20%自主时间让开发人员优化代码或探索新技术，避免积重难返。

向上管理技巧

• 预留缓冲：为项目波动（返工、计划变更）做好准备。
• 有效沟通：会前沟通、多提建议少谈问题、向上司借力、充分准备、缩短邮件、用数据说话。
• 成为让领导省心的员工：充分准备，内部宣传产品价值。

流程篇 —— 产品开发的全周期方法论

从创意到产品上线的科学流程是降低失败风险的关键。

评估产品机会（探索）

工具：市场需求文档，用于回答十大核心问题：

• 价值：要解决什么问题？
• 目标用户：为谁解决？
• 市场规模：成功的几率多大？
• 度量指标：判定成功的标准是什么？
• 竞争格局：同类产品有哪些？
• 竞争优势：为什么我们最合适？
• 市场时机：时机合适吗？
• 营销策略：如何推广？
• 必要条件：成功的必要条件是什么？（如特殊需求）
• 结论：继续还是放弃？

定义正确的产品

• 产品评审团：由高管组成，在关键里程碑进行评审（战略→原型→开发→发布），不干预细节，确保方向正确。
• 用户研究工具：
  • 特约用户：招募6-10名积极、活跃的潜在用户组成评审团，早期深度参与。
  • 市场调研方法：用户调查、数据挖掘、拜访用户、可用性测试、同类产品分析。但其有局限性，无法直接回答“打造什么产品”，因为用户通常不知道什么是可行的。
  • 人物角色：基于用户特征建立虚拟模型，用于筛选功能、避免自我中心、排序用户优先级，并帮助团队达成共识。注意：避免完成后束之高阁。
• 重新定义产品说明文档
  • 理想文档应包含：完整的用户体验描述、用户需求、业务逻辑、准确的软件行为描述。
  • 面向受众：开发、测试、客服、销售等。
  • 特性：允许修改，并能衍生出需求列表、线框图等。

产品验证与平滑部署

• 设计与实现的先后：必须先设计后实现，通过高保证原型进行早期、反复验证，因设计不能拆分迭代。
• 基本产品原则：只定义满足基本要求（有价值、可用、可行）的产品，降低复杂度。
• 产品验证三要素：
  • 可行性测试：技术能否实现？
  • 可用性测试：用户能否顺畅操作？
  • 价值测试：用户是否喜欢并愿意付费？
• 原型测试方法：
  • 准备：拟好测试内容，在自然放松的环境（如星巴克、用户办公室）进行。
  • 过程：产品经理亲自参与；测试前不宜交谈过多；让测试者自言自语；观察其如何解决问题及遇到的障碍。
  • 目标：发现原型与用户期望的不一致之处，用于改进。
• 平滑部署：避免频繁更新引起用户反感。更新需考虑用户习惯、兼容性，并采用灰度发布等策略。
• 快速响应与瀑布式开发：
  • 快速响应：上线后明确成功/失败标准，快速迭代。
  • 瀑布式开发：适用于大公司，阶段评审让管理层放心，但变更代价高。需合理运用。

大公司如何创新与开展工作

• 创新途径：
  • 20%法则：鼓励员工用20%时间尝试新想法。
  • 臭鼬工程：利用个人时间低调创新。
  • 主动观察：用新方法解决老问题。
  • 改善体验：识别用户真正需要的功能。
  • 收购：收购创新型小公司。
• 大展拳脚的策略：了解公司决策方式、建立人脉、进行臭鼬工程、有选择地据理力争、会前沟通、分享信息、向上借力、传播产品理念。

第三部分：产品篇 —— 打造用户喜爱的产品

产品的情感内核

• 苹果的启示：硬件为软件服务 → 软件为用户体验服务 → 用户体验为情感服务 → 产品为真正需求服务。
• 情感的作用：消费者购买多源于情感需求（恐惧、贪婪、欲望）。
• 产品接纳曲线：重点关注非理性消费者（愤怒的尝新者），解决他们的强烈情感需求，是产品走向成功的关键。后续需满足理性消费者和观望者的需求。

不同类型产品的实践要点

大众网络服务产品十大要点：可用性、人物角色、扩展性、持续可用性、客户服务、保护隐私、口碑营销、全球化、平滑部署、用户社区管理。

企业级产品十大要点：可用性、稳定运行、特例处理、特约用户、销售渠道需求、客户与用户需求、安装、配置/自定义/集成、升级、销售策略。

最佳实践经验总结

• 明确产品管理职责（非营销或项目管理）。
• 重视用户体验。
• 进行严格的机会评估。
• 善用特约用户。
• 确立产品原则（价值标准）。
• 使用人物角色。
• 深入探索（定义）产品。
• 使用原型进行验证。
• 让用户参与原型测试。
• 根据数据改进产品。

产品经理的反省清单（上线前自问）

• 吸引力：产品能吸引目标用户吗？
• 用户体验：产品设计是否人性化、易于操作？
• 竞争力：产品能在竞争中取胜吗？能否在2分钟内阐明独特差别？
• 用户理解：我真正理解目标用户吗？产品能得到他们的认可吗？
• 完整性：产品是否完整？用户印象和销售业绩如何？
• 价值一致性：产品特色是否鲜明，且与目标需求一致？
• 价值感：产品值钱吗？用户会因价格选择竞品吗？
• 团队共识：我了解团队成员对产品的看法吗？我们是否达成一致？

人员篇：团队角色与协作机制

关键角色及其职责

• 产品经理
  • 市场需求文档 机会评估
  • 产品需求文档 定义功能
• 交互设计师
  • 可用性 用户明白如何使用
  • 价值 用户对产品的渴望程度
• 项目管理
  • 制定计划
  • 跟踪进度

产品管理vs项目管理

• 产品管理 = 探索（定义）有价值的，可用的，可行的产品
• 项目管理 = 关注如何执行计划以按期交付产品
• 应该是2个独立的职位

优秀的项目经理的特点：

• 工作紧迫感
• 善于捕捉问题
• 思路清晰（任务分解）
• 用数据说话
• 果断
• 判断力
• 态度

产品管理 vs 产品设计

用户体验设计;

• 用户研究
• 交互设计
  • 深入理解用户需求
  • 深度参与项目开发
• 视觉设计
• 原型制作

产品管理 vs 开发

承认彼此平等（任何一方不从属于另一方）

开发人员帮助完善产品定义的方式：

• 直接面对用户
• 了解最新技术动向（哪些新技术可用到产品）
• 在产品贪多阶段参与评估协助策划

产品帮助开发：

• 只定义满足基本要求的产，而不是最终产品 = 良性互动
• 避免修改产品的需求和设计
• 出现问题在维持产品基本功能尽量避免修改的基础上拿出解决方案

程序员想重写代码？

• 原因：产品管理失误引发
  • 开发团队满负荷工作
  • 开发尽可能的产品
  • 20%自主时间，避免需要停下来重写代码

招聘产品经理

• 热情
• 用户立场（融入目标市场）
• 智力>知识（智力=解决问题的能力）
• 行动影响
• 担责
• 运用技术的能力
• 注意力
  • 优先决绝重要问题
  • 克制不断增加功能的冲动
  • 不收关键人物或重要客户的影响
• 时间管理，用来改变现状（有很多事情不值得做）
• 以理服人，不能靠职位压制他人
• 商业头脑：成本结构、边界效应、市场份额、产品定位、品牌

产品经理的核心特质

规避心理陷阱：以为自己了解目标客户。盲目自信。

最宝贵的不是行业知识或技术（2~3月可提升）

• 打量优秀产品的流程
• 领导产品团队的能力
• 应对产品扩展的经验
• 个人对自己的认知
• 自我激励的能力

管理产品经理 = 产品总监

• 组建优秀的产品团队（创造学习环境、监督学习进度、放手去做）
• 规划全局产品策略，对产品组合负责

如何评估产品经理的工作

• 用户净推荐值（NPS）=调查用户是否有意愿向他人推荐你的产品

产品管理属于哪个部门？

• 市场？产品营收≠产品管理，功能技能和工作职责大相径庭
• 开发？导致被产品细节包围，忙于制定产品说明文档，看不到市场需求，无法探索产品致胜的产品策略和途径。开发团队强调执行力，在强调执行力的团队从事探索工作是非常困难的。

目标管理：永远不要告诉别人怎么做，告诉他们做什么。

产品经理的自负：认为自己才是提出创意的人（更多的灵感来自己于别人的启发）

向上管理

• 为项目波动做好准备（返工，计划变更），预留应对时间
• 注意的沟通的方式与评率
• 会前沟通
• 多提建议少谈问题
• 向上司借力
• 充分准备
• 缩短邮件篇幅
• 多用数据和事实说话
• 内部宣传
• 做让领导省心的员工

流程篇：产品开发全周期方法论

评估产品机会

市场需求文档=不涉及到具体解决方案

• 要解决什么问题（产品价值）
• 为谁解决（目标市场）
• 成功的几率（市场规模）
• 判定标准（度量指标）
• 同类产品有哪些（竞争格局）
• 为什么我们最合适（竞争优势）
• 时机合适吗（市场时机）
• 如何推广（组合营销策略）
• 成功的必要条件（满足条件） = 调研过程中发现的特殊需求
• 得出结论（继续或放弃）

定义正确产品

要开发产品：功能性+设计性（有价值、可用的、可行的）

开发该产品：

• 捕捉开发过程中遇到的问题，迅速予以解决
• 确保团队不受干扰

产品评审团的职责：

• 评审产品战略很产品线路图（评审产品机会）
• 评审原型，成本估算
• 评审最佳产品，确定是否发布

注意：

• 不对细节修正
• 不涉及具体的产品设计工作
• 3~6月后反馈结果

用户评审团（特约用户）

• 6人（积极、活跃、乐于分享）
• 确保特约用户是产品的潜在用户
• 确保每个人都满意

市场调研

• 目的：
  • 用户调查
  • 产品使用分析
  • 数据挖掘
  • 拜访用户
  • 人物角色
  • 可用性测试
  • 同类产品分析
• 问题：
  • 谁是目标用户
  • 用户会怎样使用产品
  • 用户能想明白怎样使用吗？障碍在哪里？
  • 用户为什么选你的产品
  • 用户喜欢产品的哪些特点
  • 用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
• 局限性：
  • 不能直接回答，打造什么样的产品
  • 用户不知道什么样的想法是可行的，多数用户对现有技术一无所知
  • 用户不知道自己想要什么，没见到实际产品，用户很难想象自己需要什么

产品人物角色

• = 用户特征记录
• = 通过与用户沟通，确定典型的目标用户类型，在理解目标用户的特征上，建立人物模型。
• = 重点关注用户的行为、态度、目标

用途：

• 筛选重要的产品功能
• 避免把自己的需求当做别人的需求
• 对用户类型的优先级进行排序，识别重点考虑用户体验的地方
• 方便向团队描述用户是谁，怎样使用产品关心产品的哪些功能
• 帮助团队达成共识

注意：

• 完成后束之高阁
• 不花时间与用户交流
• 只挑选关键人物角色范围内的用户

重新定义产品说明文档

产品说明文档很容易成为一个幌子，仿佛一切进展顺利。

理想的产品说明文档：

• 完整的用户体验+用户需求+文档涉及+视觉设计
• 准确的描述软件的行为
• 面向更多受众（开发、测试、客服、销售）
• 允许修改
• 有衍生物（按优先级拍好的需求列表、线框图、实体模型）

+ 业务逻辑

+ 发布需求（性能、可靠性、扩展性）

+ 交付要求（兼容性）

+ 注释

+ 保存所有决策记录

用户体验设计与实现

设计与实现不能同步展开;

• 返工和波动会增加团队的压力
• 需要同时具备价值和可用性。需要尽早反复的验证思路。
• 验证思路必须使用高保证原型，原型可随意修改，而开发应以固定原型。
• 开发可以多次迭代，体验设计却不能拆分

基本产品：

• 基本产品=只满足基本要求（价值、可用性、可行性）
• 把复杂度降到最低，把开发时间减少最小

产品验证：

• 可行性测试：现有技术下，能否开发出产品
• 可用性测试：请真实用户，观察用户如何完成必要的操作
• 价值测试：观察用户是否喜欢这些功能

原型测试

• 事先拟好测试内容
• 你只有一次机会了解测试者未接触产品原型之前如何解决产品需要解决的问题
• 测试者能否从原型首页看出产品要解决什么问题，哪些地方最吸引他们
• 聊天，进一步收集信息
• 为每个问题的答案打分，问测试者愿意出多少钱购买产品
• 不必等到完整原型完成后再测试

测试环境：

• 星巴克（让用户放松，不要在实验室）
• 用户的办公室（自己的地方更放松）
• 产品经理亲自参加
• 理想情况，一个主持，一个记录

测试原型：

• 测试前不宜交谈过多
• 告知只是原型，让说出真实看法
• 让测试者保持平和的情绪，不要让他陷入吹毛求疵的状态
• 尽量保持安静
• 结果：顺利完成，反复尝试，放弃（鼓励重试）
• 避免提示用户
• 测试人最好能自言自语
• 发现原型与用户期望不一致，不容易的地方
• 从肢体语言和语气里发现有用的信息

改进现有的产品，不是一味地添加更多功能

• 产品团队 ≠ 功能加工厂 + 制作补丁
• 高指标的功能才是关注重点

平滑部署

避免更新产品导致用户反感：

• 用户没有时间学习、适应新版本
• 新旧版本不兼容
• 添加的功能毫无必要
• 接二连三更新，用户感到疲惫
• 修改了用户已经习惯的使用方式和操作流程

快速响应阶段：

• 切莫虎头蛇尾
• 知道什么样的结果代表成功，什么样的结果代表失败

合理运营瀑布式开发

• 瀑布式开发 = 阶段性开发 + 阶段性评审 = 让管理层放心
• 缺点：
  • 产品验证滞后
  • 变更计划代价不菲
  • 无法适应快速的市场变化

大公司如何创新？

• 大公司=更加保守，不敢冒险
• 20%法则：最好的创意来自员工，20%鼓励普通员工尝试各种想法
• 臭鼬工程：利用自己的时间，低调创新
• 主动观察：创新不是发现问题，而是用新方法解决已有问题
• 改善用户体验：提出多余的功能，明白那些功能是用户必须的
• 收购小公司

在大公司如何大展拳脚：

• 大公司潜规则 = 尽量规避风险
• 了解公司制定的决策方式
• 建立人脉网络
• 臭鼬工程
• 自己顶上
• 有选择的据理力争
• 会前沟通形成默契
• 合理分配时间
• 分享信息
• 向上司借力
• 传播你的产品理念

产品篇：打造用户喜爱的产品

苹果的启示：另类的硬件公司

• 硬件为软件服务
• 软件为用户体验服务
• 用户体验为情感服务
• 产品为真正的需求服务

产品中情感的作用：消费者购买产品大多源于情感需求：恐惧、贪婪、欲望

产品接纳曲线：愤怒的用户决定产品未来的方向，解决愤怒=成功

消费者的分类：

• 技术爱好者：仅仅因为新技术而购买产品
• 非理性消费者：尝新者，情感需要更强烈
• 理性消费者：早期消费大众（只会购买性价格比合适的产品）
• 超越性消费者：后期消费大众（核心用户群）
• 观望者：只会购买公认好用的产品

带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感：孤独、恐惧、挫折、不满

大众网络服务产品十大要点：

• 可用性
• 人物角色
• 扩展性
• 持续可用性
• 客服服务
• 保护用户隐私
• 口碑营销
• 全球化
• 平滑部署
• 用户社区管理

企业级产品十大要点：

• 可用性
• 产品正常工作
• 特例产品
• 特约用户
• 销售渠道需求
• 客户与用户需求
• 产品安装
• 产品的配置、自定义、集成
• 产品升级
• 销售策略

最佳实践经验：

• 产品管理职责（营销管理，项目管理不是产品经理应该干的活）
• 用户体验
• 机会评估
• 特约用户
• 产品原则=价值标准
• 人物角色
• 探索（定义）产品
• 使用原型
• 用户参与原型测试
• 根据数据改进产品

产品经理的反省清单：

• 产品能吸引用户吗？
• 产品设计人性化吗？易于操作吗？
• 产品能在竞争中取胜吗？
• 我理解目标用户吗？产品能否得到他们的认可。
• 产品是否有利于市面上其他产品，2分钟内可以清楚的阐明这些差别？
• 能正常运行吗？
• 产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？
• 产品特点与目标需求一致？产品特色是否鲜明。
• 产品值钱吗？用户会选择更便宜的产品吗？
• 我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们的看法是否与我的一致。