赵一鸣的商业模式分析

家里的2位小朋友差不多都要去赵一鸣采购一番，小区附近的这家赵一鸣最近一两年才开，生意还很不错。简单的看了下赵一鸣的母公司还登陆了港交所。于是带着兴趣，简单的做下分析。

赵一鸣的当前规模

根据最新信息，赵一鸣零食是其母公司鸣鸣很忙（港交所代码：01768.HK）旗下的双品牌之一。以下是根据2026年8月24日发布的2026年中期业绩整理的核心规模数据：

补充信息

• 门店构成：在26,405家在营门店中，加盟店为26,396家，自营店仅9家。
• 增长趋势：从2023年底合并时的约7,000家，到2025年底的21,948家，再到如今签约门店突破30,000家，增长势头迅猛。
• 市场地位：按2025年销售规模计算，鸣鸣很忙已位列“2026年中国连锁Top100”第3位。

赵一鸣的营收来源

整体财务表现概览

2026年上半年，鸣鸣很忙实现营业收入449.97亿元，同比增长60.0%；期内利润22.40亿元，同比增长155.4%；经调整净利润24.48亿元，同比增长136.6%。

收入来源拆解

鸣鸣很忙的收入绝大部分来自向加盟商销售商品及加盟服务费用。具体拆分为两大板块：

商品销售收入（绝对主力）

商品销售收入占总收入的99.0%（445.41/449.97）。其增长主要受益于门店网络的急速扩张——截至2026年6月30日，门店总数达26,405家，较2025年末的21,948家净增4,457家。

收入模式上，鸣鸣很忙直接向厂商采购休闲食品饮料产品，再销售给加盟商。合作厂商超2,700家，拥有66个仓库、总面积约156.87万平方米，多数门店可实现24小时货物配送。

其他收入（高增长板块）

其他收入主要来自加盟管理、技术及培训服务费。虽然绝对金额不大（占总收入约1%），但增速（123.5%）远超商品销售增速（59.5%），反映出加盟生态体系的盈利能力正在增强。

利润来源拆解

利润的强劲增长（+155.4%）主要来自三个层面的驱动：

毛利与毛利率提升（最核心驱动）

毛利近乎翻倍的增长，源于业务规模扩大带来的采购议价能力增强以及成本管控效能提升。随着门店数量从约2.2万家扩张至2.6万家，鸣鸣很忙对上游供应商的议价能力显著增强，直接向厂商采购、减少中间环节，叠加高效的物流网络，共同推动了毛利率的提升。

费用端控制（增速低于收入）

两项费用的增速均低于营收增速（60%），表明管理效率在持续提升。

经营杠杆释放

收入增长60%，经调整净利润增长136.6%，利润弹性远超收入弹性。这体现了连锁零售业态典型的”经营杠杆”效应——随着门店规模扩大，固定成本（仓储、物流、管理系统等）被摊薄，边际利润加速释放。此外，存货周转天数压缩至11.2天，极致周转意味着更低的资金占用。

赵一鸣的本质：超级批发商

鸣鸣很忙（赵一鸣的母公司）的加盟模式确实很特别，它本质上是一个超级批发商。

它的核心逻辑是：放弃短期的一次性加盟费，转而与加盟商结成利益共同体，通过向加盟商大规模供应商品来赚取长期的“批发差价”。

这套商业模式的运作可以拆解为三个关键环节：

环节一：利益共同体，而非“一锤子买卖”

鸣鸣很忙与传统加盟模式最大的不同在于，它的收入几乎不依赖加盟费。

• 收入结构：以2025年数据为例，其总收入中高达2%来自向加盟商销售商品，而包括加盟费、管理费在内的服务收入仅占0.8%。这个模式从2024年起就已确立。
• 利益绑定：由于放弃了加盟费这块“快钱”，公司的核心利益就和加盟商的经营状况深度绑定。只有加盟店生意好、持续进货，公司才能持续获得收入。因此，公司将加盟商视为“队友”和“业务合作伙伴”。

环节二：高效的“商品批发”体系

公司收入的核心来源，就是向遍布全国的加盟店销售商品。这背后是一套高效的供应链在支撑：

• 直采模式：鸣鸣很忙跳过了省代、市代等所有中间商，直接向超过2500家生产厂商采购。
• 高效物流：通过自建的66个数智化仓库和物流网络，能将商品快速配送至全国门店，多数门店可实现24小时内送达。
• 核心利润来源：公司以较低价格大批量采购，再以“批发价”销售给加盟商，赚取其中的差价。正是这种规模效应带来的采购和物流成本优势，构成了其利润的根本。

环节三：让加盟商盈利的“商品组合拳”

要保证加盟商持续进货，就必须让他们能赚到钱。鸣鸣很忙通过一套精心设计的商品组合策略来实现这一点。

• 大牌标品（引流）：用可口可乐、乐事等知名品牌商品作为“钩子”。这部分商品利润极低甚至为负，但价格比超市便宜，能快速吸引客流，为门店贡献近四成的客流。
• 白牌/自有品牌（盈利）：这是门店真正的利润核心。这些商品知名度不高但毛利空间巨大，可高达30%以上。公司会通过强势的配额制要求门店进货，以推高整体利润。
• 一站式购齐：门店商品种类丰富，在库SKU超过3997个，并通过每月平均上新数百款产品，将门店打造成社区一站式采购点，增加顾客粘性。

一种“薄利多销”的规模游戏

鸣鸣很忙的加盟逻辑，是一场追求极致的“规模游戏”：

• 对品牌方（鸣鸣很忙）：放弃加盟费这种“快钱”，通过急速扩张门店网络，放大采购规模，从而在供应链上赚取稳定且巨大的“批发差价”。其综合毛利率虽然只有8%，但凭借661.7亿元的营收（2025年数据），依然实现了23.29亿元的净利润。
• 对加盟商：他们获得了一个低门槛、有品牌和供应链支持的创业机会，但同时也承担了终端零售的全部风险。随着门店密度增加，单店客流和利润正面临越来越大的压力。

可以说，鸣鸣很忙搭建了一个高效的“商品高速公路”，并通过让利给加盟商（免加盟费），吸引更多车辆（加盟商）上路，最终通过收取“路费”（商品批发差价）来实现自己的商业成功。

商业模式的六根支柱

支柱一：价值主张——把”省钱”做成品牌

• 定义：以”质价比”为核心的大众零食定位——同等品质,卖得更便宜。
• 特点：终端售价平均比线下超市便宜约 25%
• 注意：低价不是营销噱头,而是供应链能力的输出结果——先有成本优势,才有价格底气。

支柱二：目标客群与选址——押注下沉市场

• 定义：服务县域、乡镇与社区底商的大众消费者,而非一线城市的白领人群。
• 特点：门店以 80~120㎡ 社区底商、乡镇临街店为主,租金低廉;集团约 60% 的门店位于县城及乡镇,赵一鸣品牌县域市场覆盖率超 75%。
• 注意：下沉不是”低端”,而是客流与成本结构的匹配——高频刚需的零食消费加上低房租,才能撑起薄利走量的模型。

支柱三：商品结构——”引流款 + 利润款”分层定价

• 定义：在库 SKU 超 3600 个(官网口径 3900+),覆盖 7 个品类、超 750 个品牌,约 34% 为厂家合作定制款。
• 特点：可口可乐、乐事等一线大牌标品毛利率仅 8%~12%,部分甚至平进平出,作用是建立”真便宜”的认知、把人引进店;占比超 60% 的自有贴牌与散装零食(坚果、果干、膨化)毛利率 30%~50%,构成核心利润池;依托数字化选品每月上新百余款,维持门店新鲜感。
• 注意：大牌标品负责把人引进店,自有贴牌与散装零食才是真正的利润池。另外,”特供款”是成本控制的重要手法——为量贩渠道定制减量包装,克数更少、单价更低,但这也是消费者感知争议的焦点。

支柱四：供应链——直连厂家 + 万店集采

• 定义：直接对接 2500 余家食品厂商,砍掉省、市、区域多层经销商环节。
• 特点：叠加万店级集采规模,进货价较传统商超低 20%~40%;全国 56 大仓配中心(总占地超 123 万㎡),核心区域半日达、门店报货 24 小时必达;库存周转天数约 12 天,滞销损耗率低于 3%。
• 注意：周转是量贩模式的命门——门店利润薄,资金只有快速转起来才不亏,这也是库存指标被反复强调的原因。

支柱五：加盟模式与利益分配——零加盟费的扩张引擎

• 定义：”直营打样 + 加盟扩张”的轻资产模式,加盟店占比超9%。
• 特点：独创”零加盟费 + 低服务费”政策,加盟商无需缴纳加盟费,仅支付 3 万元/年的运营服务费,单店初始投入约 55~75 万元,显著低于同行门槛;总部核心收入来自向加盟商供货的进销差价,加盟服务费仅占收入的7%。
• 注意：官方分利机制是”消费者利益 > 加盟商利益 > 员工利益 > 公司利益”。总部不靠加盟费赚钱,靠集采差价——门店越多,议价越强,进货越便宜,形成正循环。

支柱六：数字化——3 万门店的”隐形总部”

• 定义：覆盖选品采购、仓储物流、加盟商与门店管理的全流程数字化能力。
• 特点：自研 WMS 仓储管理系统与 TMS 运输管理系统,实现物流调度、交接、装车、交付的全链路可视化;SRM 供应商管理系统与上游厂商直连,订单到结算全流程自动化;”鸣鸣门店管家”APP 整合核心业务模块,实现加盟业务一站式管控;约 3 万个可视化门店陈列模板,配合”线上 + 线下”双巡店机制,做到”千店千面、万店如一”。
• 注意：没有数字化,3 万门店的选品与品控就是一笔糊涂账——它是规模化的前提,不是锦上添花。

单店经济模型：55 万投入,靠什么回本

先给结论：单店模型依赖走量,不依赖加价——加盟商赚的是”薄利高转”的钱,总部赚的是规模的钱。

场景一:一家县城门店的经营账

以 80~120㎡ 的社区底商门店为例,初始投入 55~75 万元(装修、设备、首批货款、保证金等)。集团 2025 年单店年均营收 364 万元,折合月均约 30 万元。按行业口径,加盟门店综合毛利率约 18%~20%,扣除房租、人工等刚性成本后净利率约 2%~5%,月净利常在数千元水平。按此测算,纯靠经营利润回本周期在 8~10 年以上——这还不算转让费与退出成本。

这笔账说明两件事:其一,门店必须靠十几天一次的高频周转走量,客流一旦被分流,单店模型立即告急;其二,加盟商的真实收益往往依赖门店转让溢价与总部的规模补贴,而非日常利润——这也是部分门店铤而走险”补差”的深层动机。

场景二:一瓶可乐的价格之旅

传统渠道里,一瓶 500ml 可乐从厂家到消费者,要经过省代、市代、商超三层加价,商超零售价普遍在 3~3.5 元;在赵一鸣门店,可乐属于”引流款”,毛利率仅 8%~12% 甚至平进平出,零售价可以压到 2.5 元上下。同样的商品更便宜,消费者自然进店,而门店靠散装坚果、果干 30%~50% 的毛利把利润补回来。

结论:消费者用脚投票选”便宜”,加盟商用商品结构补”利润”,总部用规模压低”进货价”——三方的钱都从效率里来,而不是从加价里来。

回本周期长，为什么这么多加入？

明知回本难，却仍有大量加盟商涌入，背后是一个掺杂了品牌方精准营销、早期财富示范、信息不对称和“击鼓传花”博弈心态的复杂局面。

品牌方的“低门槛”与“高预期”宣传

品牌方深谙吸引加盟商之道，将门槛设得很低，把预期拉得很高。

• 极低的加盟门槛：赵一鸣主打“5个0政策”（0加盟费、0管理费等），将初始投资框定在55-75万元。这种“轻加盟”模式极大地降低了普通人开店的资金和心理门槛。
• 充满诱惑的回本预期：品牌官方宣称，综合毛利率可达18%-20%，平均回本周期为18-24个月。这与你们计算的8-10年形成了天壤之别，成为吸引加盟商的核心话术。
• “成功学”式的宣传：通过强调严格的加盟商筛选（早期通过率仅2%）、上市公司背景等，营造出一种“稀缺机会”和“专业背书”的假象，诱使人们相信这是难得的创业机遇。

早期加盟商的“红利示范效应”

在行业爆发期，第一批加盟商确实赚到了钱，他们的故事成了最好的广告。

• 真实的造富故事：在2020-2022年左右的行业红利期，早期入局者确实实现了一年内回本，并赚得盆满钵满。有加盟商从2021年起在县城连开5家店，这种“滚雪球”式的成功极具示范效应。
• 幸存者偏差：人们总是更容易看到成功者的光鲜，而忽略大量沉默的失败者。这些故事不断刺激着后来者，让他们相信自己也能复制成功。

信息不对称与认知偏差

加盟商在决策时，往往面临严重的信息不对称。

• 被模糊的财务真相：品牌宣传的18-20%是门店零售毛利率，而总部财报中的毛利率仅10%左右。这种口径差异常被有意无意地混淆。同时，加盟商往往低估了持续运营成本，真实的日均营业额可能远低于预期。
• “幸存者偏差”的误导：人们更容易看到成功案例，而忽略大量失败的加盟商。这些成功故事不断刺激着后来者，让他们相信自己也能复制辉煌。

加盟商的其他“获利”路径

许多精明的加盟商从一开始，目标就不仅是日常利润。

• 赚取门店转让的溢价：在品牌扩张期，一个位置好的门店可以高价转手，这成为部分加盟商的主要盈利模式。
• 套取品牌方的补贴：为快速扩张，品牌方曾提供高额开店补贴。一些加盟商通过“骗补”获利，但随着补贴下降，这条路也越来越窄。

“击鼓传花”式的博弈心态

这或许是理解当下局面的关键。很多后来者并非不知道风险，而是在进行一场危险的博弈：他们赌自己不是最后接棒的人。

• 期待被品牌方“收购”：在行业整合预期下，部分加盟商赌自己的店未来会被品牌方高价回购。
• 利用信息差寻找“接盘侠”：在经营压力下，通过包装门店数据，将亏损的店高价转让给信息更滞后的新人。
• 等待下一个“风口”：一些职业加盟商将之视为一种周期性投资，期待在行业洗牌前套利离场。

透支单店未来、牺牲加盟商利益？

从现有数据和趋势来看，鸣鸣很忙当前的收入高增长，在很大程度上是以透支单店未来、牺牲加盟商利益为代价的。这种“总部赚钱、加盟商承压”的模式，正暴露出深刻的矛盾。

数据层面的直接证据

单店营收持续下滑

2025年，鸣鸣很忙单店年均营收为361-364万元，同比下降约3%。单店月均收入从2024年的31.36万元降至2025年上半年的30.07万元。更关键的是节奏：2025年上半年单店营收同比下降6.0%，第三季度下降5.8%，第四季度收窄至-1.6%。降幅虽然在收窄，但整个2025年单店营收都在下降——而同期公司总营收却增长了68.2%。这意味着公司的增长纯粹来自门店数量的堆砌，而非单店效率的提升。总部收入增长与单店表现背道而驰，恰恰印证了“透支未来”的逻辑。

加盟商利润被压至极限

2025年上半年，鸣鸣很忙单店月均净利润仅0.55万元（5500元）。全年算下来一家店年赚约6.6万元。对比初始投入55-75万元（装修、设备、首批货款、保证金等），按这个利润水平，纯经营回本需要12-15年——而品牌方早期宣传的回本周期是18-24个月。这种“总部日进斗金、加盟商月利仅5500”的剪刀差，本质上是在将总部增长的成本和风险转嫁给了最末端的加盟商。

门店加密带来的“自我分流”

鸣鸣很忙的门店从2023年末的6,585家飙升至2025年末的21,948家，两年翻了3.3倍。超过1.4万家门店压在三线及以下城市，约六成开在县城和乡镇。门店越密，单店客流被分走得越厉害。有加盟商反映，500米范围内开出了3家同品牌门店，客流被分走四成。部分区域因门店密度失控（如县城步行街同品牌扎堆），回本周期从1.5年延长至3年，部分门店因客流分流被迫关闭。这不是被竞争对手抢走的，是被自己人分走的。

加盟商生态恶化的系统信号

闭店数量激增

闭店数量从2023年的44家飙升至2025年的265家，增幅超过500%。闭店率虽因分母快速扩大而维持在1.2%-1.5%的低位，但绝对数量的飙升说明越来越多的加盟商正在退出。

补贴力度大幅下降

新店补贴已从2025年的一次性10万元降至2026年的3.6万元，加盟门槛明显提高。这意味着新加盟商将面临更高的成本和更少的支持，进一步恶化了单店模型。

真实案例触目惊心

• 有湖南加盟商与伙伴合开的十余家新店普遍亏损，已关停三家，损失高达一百数十万元。
• 有加盟商在二线城市开的店，月营业额从高峰期的60万元一路跌至30万元。
• 有加盟商最早那家店一年就回本，尝到甜头后一口气开了4家，结果后面开的店两年了还在往里贴钱。
• 有加盟商投入180万元开设两家门店，均在半年内倒闭。

根本矛盾：商业模式的“结构性透支”

这种“透支”并非偶然，而是由商业模式的内生矛盾决定的：

这是一个“稳赚不赔”的数学公式：总部通过急速扩张门店网络，放大对上游的采购规模，赚取稳定的批发差价；而加盟商则承担了终端零售的全部风险——门店越密，单店客流被稀释，但加盟商仍需向总部持续进货。当加盟商盈利持续恶化、闭店数量持续攀升时，这个模式的可持续性正面临根本性质疑。

规模之下的风险

先给结论:赵一鸣模式的最大风险,恰恰来自它最成功的规模本身。

• 同店分流:2025 年集团单店年均营收 364 万元,同比下降 3%。门店加密带来内部竞争,单店效率持续承压——扩张越快,新店越容易分流老店客流。
• 加盟管控:3 万门店的品控是极端难题。沧州门店牛肉干299kg 被称成 0.08kg、广西/安徽/浙江多地门店因未检定量具被罚、黑猫投诉累计超 3000 条——量贩模式”大牌引流、白牌补利”的结构,在单店亏损压力下容易变形为终端”补差”操作,这也是称重问题屡罚难根治的深层原因。
• 毛利天花板:集团整体毛利率仅8%、经调整净利率 4.1%,抗风险能力弱。一旦行业价格战升级或上游成本上涨,薄利模型直接承压;万辰集团等对手也在加速全国布局,行业正从增量扩张进入存量博弈。

 “渠道特供版”：包装相似，分量“缩水”

• “减量不减价”的套路：一些看似与大超市一样的商品，其实是专门为零食店生产的“特供版”，分量更少。例如，赵一鸣的439ml元气森林气泡水比常规款少了41ml，2元的468ml康师傅冰红茶也比常规500ml款更少。
• 实际单价可能更贵：这种“减量”让看似便宜的价格失去了优势。有报道计算过，减量后的薯片折合每克价格反而比超市更贵。
• 混淆视听，损害信任：“特供版”包装与常规产品高度相似，消费者很难发现。这种“明降暗升”的做法，被批评为透支了消费者的信任。

 “白牌商品”：利润核心，品控“黑洞”

• 食安问题高发：白牌商品是门店重要的利润来源，但也伴随着更高的食品安全风险。在黑猫投诉等平台，相关的投诉集中体现在食品异物、腐烂变质和产品过期等问题上。
• 根源在于供应链与模式：
  • 分散的代工模式：白牌商品由大量中小代工厂生产，品控难度极大。
  • 过度依赖：为维持利润，公司大量引入白牌商品，复杂的品控给供应链带来巨大挑战。
  • 管控薄弱：依赖加盟模式，总部对终端门店的控制力被稀释。在加盟商面临盈利压力时，品控标准容易被放宽。
• 典型案例：有消费者投诉称，在赵一鸣购买的鸡骨棒中吃出异物，或购买的散装豆干有变质酸味。

 “渠道压价”：挤压上游，终端乱象

• 价格战下的“次生灾害”：激烈的价格战不断压缩利润空间，迫使商家通过推广高毛利白牌商品、售卖“缩水”特供版等手段来弥补损失。
• “鬼秤”与称重乱象：散装称重区的缺斤少两问题频发，已成为重灾区。例如，有消费者购买4块牛肉干，称重计价58元，复称后实际仅值17.28元。
• 加盟商与总部的博弈：由于99%以上是加盟店，总部对终端的管理能力有限。当加盟商经营压力增大时，就容易滋生上述不规范操作。