英特尔公司前CEO Andy Grove的管理学

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战略性转折点与偏执狂

战略性转折点

我们生活在一个技术飞速变化的时代,它的震波传遍所有的产业。无论你靠什么为生,对你影响重大的变化都越来越有可能发生。新方法的出现会引发从未料想过的新竞争。在竞争的冲击力带来的所有变化中,最难应对的就是——当其中的一股力量变得非常强大时,它改变了一个产业中商业运作的本质。战略转折点虽然常常是由技术事件引发,但却不仅仅局限于技术工业范围。一句话,战略转折点是所有企业面临的根本性变化,无论是技术型企业还是非技术型企业。

危机的突然性

当你走到悬崖边,你才能看到悬崖。

老板总是最后知道真相

冰块总是从外围开始融化。如果你在一家企业工作,并且负责中层管理,你很可能比整个公司管理层更早察觉到风向的变化。中层经理,尤其是那些频繁和外界打交道的,比如销售人员,通常是意识到规则变化的第一批人。但是,他们却很难如实地把这些变化向高层领导人解释清楚。因此,高层领导人有时直到很晚才明白周遭世界的改变——而老板则是最后得知真相的那个人。

偏执狂

我笃信【只有偏执狂才能生存】这句格言。初出此言是在何时,我已经记不清了。但如今的事实仍是:只要涉及企业管理,我就相信偏执万岁。企业的繁荣中孕育着自我毁灭的种子,你越是成功就越容易遭到对手的攻击,最后可能一无所有。为了自己的生存,公司所有人员都必须一直处在某种偏执狂的状态。穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷,是一个企业必须经历的最大磨难。

效率和生产力

经理人的产出

经理人的产出 = 此人直接管理的部门的产出 + 受此人间接影响的部门的产出

很多优秀的程序员在升到管理岗位之后,往往表现为“不胜任”。根源之一是:他们依旧保持原先的思维定势——只知道提升自己的绩效,而忽略了去提升下属的绩效。结果就是:下属的绩效没有提升,虽然自己累得要死,整个部门的效益并不好。

经理人的杠杆率

经理人的产出 = 管理活动A×杠杆率A + 管理活动B×杠杆率B + ……

在这个等式中,经理人所从事的每一个管理活动对整个组织都有或多或少的影响。

为了有较高的产出,经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上。

经理人的生产力亦即每个单位时间的产出,可通过以下三种方式来增加:

  • 加快每项活动的速度;
  • 提高每项活动的杠杆率;
  • 调整管理活动的组合,用搞杠杆率的活动替代低杠杆率的活动。

这个道理很浅显。但是大部分管理者似乎都没有认真去评估——自己日常的管理活动中,哪些才是高杠杆率的?

要达成高杠杆率,大致有以下三种情况:

  • 当经理人可以同时影响很多人时;
  • 当经理人一个简单的动作或简单的话语可以对别人产生长远影响时;
  • 当经理人提供的信息、知识、技术会对一群人的工作造成影响时。

杠杆率和时效

以下是一个有关杠杆率和时效的例子。当你知道一个极有潜力的员工决定辞职时,如果你想让他/她回心转意,最好赶快想办法与之谈谈。如果拖延,你的胜算就会降低。所以,为了提高管理活动的杠杆率,你一定要把【时效】的重要性铭记在心。

负杠杆率

另外也请记住:杠杆率也可能是【负的】——有些管理活动只会减少整个组织的产出。安迪·格鲁夫在《高产出管理》中给出了“负杠杆率”的几种例子:“举棋不定”、“愁云惨雾”、“上级过度干涉”。

直接下属的人数

管理“杠杆率”有一个重要变量是“部属的人数”。如果下属不够多,很明显,经理的杠杆率会降低;而如果太多,同样也没有效率。根据经验,如果“带人”是某个经理人的主要任务,那么他/她大约应该有6~8个部属(编程随想注:此处的“部属”指的是“直接下级”)。这个数字是这样计算出来的——经理人在一个星期内大约需要花半天时间在一个下属身上。如果他在某个部属身上每周花上一两天时间,可能会有“干涉”的嫌疑;而如果某个部属每周只分到一个小时,那么在会面时,该下属可能连正事的边都没沾上。

授权

授权的必要条件

因为经理人的时间随着层级的不同而有不同的价值,“授权”遂成为管理中重要的一环。“授权人”与“被授权人”关系有一个【必要条件】:这两者必须有相同的信息基础以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。这个必要条件经常被忽略。

对授权任务的监督

没有完备监督计划的授权等于渎职。(作为授权人)你绝对不能完全抽身事外,即使你已经授权,你还是要负成败的责任。全称监督是确保结果尽如人意的唯一方法。“监督”不是“干涉”,而是通过不时的检查,来确保活动的进行与预期一致。监督授权的方法其实和我们前面提到的“品质管理”极为类似。我们应该应用之前所学到的原则,在产品价值最低时就进行监督。

这个原则在软件工程中有非常典型的反映。

  • 需求阶段的错误如果没有发现,等到设计阶段再发现,修复错误的成本提升一个数量级(至少10倍);
  • 设计阶段的错误如果没有发现,等到编码阶段再发现,修复错误的成本提升一个数量级(至少10倍);
  • 编码阶段的错误如果没有发现,等到测试阶段再发现,修复错误的成本提升一个数量级(至少10倍)。

授权的杠杆率

你必须【避免】似有似无的授权。如果你的“被授权人”猜不透自己是否被授权,或者不明白授权的范围,将会导致极高的【负】杠杆率。

应该授权哪些任务?

如果有机会,你愿意把你熟悉的工作或不熟悉的工作授权给别人吗?因为监督你熟悉的工作比较容易,所以如果有机会,应该先把你熟悉的工作授权给别人。大部分的管理者的行为【恰恰相反】——他们总是不愿意授权自己所熟悉的工作任务。其中一个根源可以归结为【停留在心理舒适区】。

决策

信息收集

对大多数经理人而言,最重要的信息往往来自简短而且非正式的谈话。这种信息的速度往往也比任何一种正式的书面报告更快。而信息的价值,往往也和其时效性有绝大的关联。一个极其有效的收集信息的方法,经常被经理人所忽略——不时地在公司中走动走动。所有的管理活动都是以你所拥有的信息为基础的。(以决策为例)你对一件事情了解的程度将会影响你的决策。这便是为什么收集信息对一个经理人如此重要。

职务的力量VS知识的力量

在传统行业中,管理层级和命令传达的架构通常都很清楚。负责指定某种决策的人在组织架构图中也占有与此决策相关的特殊位置。俗话说,“位高则权重”。但如果是一家以信息及科技为主导的公司,决策系统可能就大不相同——决策权不再完全由职位决定,另一种掌握知识和技能但职务不高的新型决策人将脱颖而出。

即使某个经理人在加入公司时是科技精英,随着此人在组织图中的位置不断上升,他/她对公司的“最新科技”的了解也会大不如前。至少在英特尔公司是这样——经理人每天都在“折旧”。因此,像英特尔这样的科技公司,必须采取与传统行业不一样的决策系统。如果我们用传统行业的那一套,有些决策制定就可能会落在不是真正了解该项科技的人身上。如果一家企业要靠自己掌握的知识赖以生存及成长,那么“知识的力量”与“职务的力量”之间的分歧会越来越大。

在我们这个产业,必须要结合具有“知识力”及“权力”的人一起做决策。如果我们没有办法让这两种人合作以提升决策的品质,那企业的衰亡是迟早的事情。

在格鲁夫看来,理想的决策制定模式需要依靠上述两种力量的合作。他在书中还谈到了一些常见的弊端(公司政治),会阻碍理想的决策模式。

决策前的准备工作

在制定决策之前,经理人应该对下列6个问题的答案了然于胸:

  • 决策的内容
  • 决策的时限
  • 参与决策的人
  • 在制定决策前应先向谁咨询
  • 谁对此决策一言九鼎,谁对此决策能全盘否定
  • 哪些人应在决策后被告知

招聘

背景调查

(除了面试)另一个评估面试者的方法是,通过他/她过去公司的主管了解其以往工作的表现。但如果使用此方法,你通常得和一个完全陌生的人交谈。即使对方可以毫无顾忌地谈论这位应聘者,如果你并不了解这家公司做生意的方式以及他们的企业文化,这样的交谈对你而言也没有太大的价值。更糟糕的是,有些关系人根本不会告诉你实情——即使员工已经离职,他们还是不愿意扮黑脸。因此,就算你作了背景调查,你在面试时还是不能松懈。

面试的沟通

面试时应该留八成的时间让对方开口说话,而且他/她所讲的内容必须是你关心的话题。有时当你提出一个问题后,一个唠叨的应聘者可能在你对他/她的答案失去兴趣之后依然滔滔不绝。大部分面试官出于礼貌会继续聆听,但是你应该打断对方。因为如果你不打断,你便是在浪费你仅有的资产——面试的时间。一旦你觉得对方离题,就应该赶快把谈话导向正规。如果你能将面试讨论的主题引向你们双方都熟悉的领域,你将能从面谈中得到最宝贵的信息。不要担心你问的问题太单刀直入——这样的问题才容易得到直接的答案。就算不行,你也可以通过应聘者回答问题时的措辞或肢体语言,有更进一步的了解。

激励

目的

如果一个人没有做好他/她该做的事情,只有两种原因可以解释:“不为”或者“不能”——前者是缺乏“诱因”,后者是缺乏“能力”。对之前提到的“不为”和“不能”,经理人得用到两项法宝:“激励”和“培训”。

激励与需求的关系

我个人较为偏好马斯洛的需求层次理论。在马斯洛的理论中,“激励”与“需求”的关系十分紧密。人因为需求而产生动力,而一旦某项需求得到满足,这项需求就不再是激励的来源。如果我们希望激励能一直有效,必须先确定部属仍有某些需求没有得到满足。

依照马斯洛的解释,自我实现即是将个人的潜能发挥到极致,“尽己所能,超越巅峰”。一旦某个人受激励的来源是自我实现,他/她工作的动力将不再受到局限。这是自我实现有别于其它激励模式最重要的特点。其它的激励来源,一旦在需求满足之后便不再生效,但自我实现将不断激励个体向上突破。有两种内在动力可以促使个体将能力发挥到极致——“精益求精型”和“成就导向型”。如果我们想要让员工都能提升自我实现需求的层次,必须先创造一个讲求产出的环境。旦某人的动力来源是在自我实现层次,他/她便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一个衡量尺度是对其工作绩效的回馈。

绩效评估

重要性

绩效评估是经理人最具高杠杆率的活动。简而言之,它是个威力无比的手段,这也是为什么大多数人对绩效评估的感觉及意见都很强烈,而且观点又各有不同。千万别以为只有大型企业或组织才做绩效评估。任何机构都应该将绩效评估列入管理实务的一环。只要你在乎营运绩效,绩效评估便势在必行。

目的

绩效评估最根本的目的到底是什么?虽然之前所列的答案都正确,但其中有一个答案的正确性远胜于其它——为了提高部属的绩效。这项评估要达到以下两点:

  • 检视部属的技能水平,看看部属缺乏了哪些技能水平并设法增强;
  • 加强激励力度,好让已经具备适当技能的人能创造出更高的绩效。

方法

安迪·格鲁夫把绩效评估分为两部分:1是评估部属的绩效;2是把评估结果告诉部属本人。

  • 评估部属的绩效。评估一个人的绩效时,我们很难做到完全客观。评估最大的问题在于:经理人并没有列明对部属的期望。就像我们早先提到过的——“如果我们不知道到底要什么,最可能的结果是什么也得不到。”
  • “产出评估”与“流程评估”。我们回想一下之前提到的“黑箱理论”。运用此理论,我们可以通过“产出评估”和“流程评估”来评估绩效。前者指的是黑箱的产出,可能包含:完成多少设计、实现了多少销售额、或是提高了多少产量。这些是应该以图表来体现的产出。后者指的是黑箱中的所有活动。有些活动的产出可能在年度(评估周期)之内完成,有些活动则可能是为将来铺路。随着情况的不同,这两者之间的比重可能是50:50、10:90 或 90:10。而这个月的比重可能又和下个月不同。
  • “长期绩效”与“短期绩效”。显然,在评估绩效时,你必须同时考虑这两者。至于哪个比较重要,我们可以运用财务管理上的“现值”观念——这项长期活动最后到底能帮我们赚多少钱?然后再将此换算成“现值”。
  • “产出”与“时间”的因素。 “产出”可能具有某种时间差。
  • “个人、部门”两者兼顾。在评估一个经理人时,你是只评估他/她个人的绩效,还是把他/她管理的部属的绩效也包括在内?答案是【两者兼顾】。
  • 避免落入“潜力陷阱”。除此之外,你还必须避免落入“潜力陷阱”。你要不断提醒自己:要评估是是绩效而不是潜力。我指的“潜力”是那些只有形式而没有实质的事情。

本文转载自编程随想的博客

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