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为什么要管理你的上级？
向上管理的必要性：
- 上级的工作与你的工作有直接的关联。通常，下属的工作是从上级的工作中分离出来的。上级的工作方式、工作习惯都会直接影响你的工作方式和工作习惯，若不学会管理上级则经常会出现摩擦和碰撞，直接决定了你的工作是否有效。
- 下属的工作是否有效很大程度上由上级决定。你的工作通常都是上级分配、上级指导和上级检查，上下级也是朝夕相处。所以你的工作需要被评价时，往往首先会询问你上级的看法，并以他的评价为主要参考。
- 下属和上级的利益是捆绑在一起的。上下级之间的关系，可以形象的比喻为下属是上级的代理商，上级则是下属的厂家。厂家的产品质量、供货能力、产品价格和品牌影响力都直接影响到代理商的业绩。只有前途光明的上级才能带着下属成功，一个失败的上级离任后，公司会从外部安排人，而不是从原先的团队里提拔一个人。因为失败的将军往往也带不出成功的兵。所以上下级是一荣俱荣、一损俱损。
如果不进行有效上级管理的话很可能出现以下上下级关系常见问题：
- 很少沟通，虚假沟通，互相猜疑，互不满意
- 等着上级管理（沟通）
- “绑架，双规上级”
- 埋头苦干或糊弄上级
- 试图证明上级是错的
如何管理你的上级
帮你的上级做决策
很多人认为下属的只是提供建议和问题，决策性的东西需要让上级来做。事实上你的上级可能不只你一个下属，他每天要处理很多日常事务，突发性问题也会很多，还有他也是有上级的。你若只送一个提案上去，而没有解决方案，大多数会被以没有说服力、风险太高、时机不好、目前没时间考虑、与企业发展不对路等种种借口否决掉。你若不想被轻易地驳回，你必须先简单地助他一臂之力。
- 明确告诉你的上级，你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什么？是共同决策或需上级的处理意见；是当务之急或是等上级有空再处理；是需要增加某项指标或要求重新评估；指出哪些项目是需要你的上级协助的，并扼要说出你的要求和意见。
- 多用图表和影像来让你的上级快速进入状态，并对可能出现争议的问题提出事实和资料进行评估。
- 粗列你的提案的理由。说明上次讨论了什么？目标是什么？而因过去没解决好此问题，又造成了哪些新问题。
- 与上级讨论时，用书面记录上级的意见。无沦你的想法如何，切莫公开批评你的上级。
你在无形中已经帮你的上级做好了决策，你的上级可以就像是傻瓜相机的使用者，只要他认为合适的，一按按钮就可以取得理想的图像。
另外你需要明白的是你的上级没有和你一样多的时间，有问题找上级的时候一定要抓住问题的重点。问题越清晰，上级花在问题上面的时间愈短，解决问题就越快。你若把厚厚的一叠统计资料或其他材料交给上级就算交差了事的话，其结果容易引发否定、拒绝或束之高阁。 上级没有这么多时间去分析这些资料。你提供的资料必须是经过你自己或有关权威人士的分析、筛选、加以分类，突出重点和关键的资讯，并引发结论。
尽量少打扰你的上级
有些在你职权范围内的事情，你就大胆去做，有些人以为事事请示上级是尊重上级，借此来与上级拉近关系，但是效果往往相反，这样的行为久而久之会让上级对你产生烦躁感。事事都要你的上级来做或决定。那要你在这个位置上又有什么用处呢？
另外需要注重时机，千万不要在上级忙的时候或心情不好的时候去请示。比如：周一上午和周末快下班的时间，月初和月末，出公差或休假回来，大发雷霆的时…
上级也是人，所以上级也需要安全感。无论是任何原因，有任何理由，绝对不能让上级感到意外。
- 事情（下属搞砸的工作）还未发生，但将要发生，那么让他成为第一个知道的人；
- 事情已经发生了，当时已有围观群众，来不及第一时间报告上级，那么也不要让他成为最后一个知道的人。
不要做超出能力的承诺
相互间的信任感是需要事实、行动和时间来培养的。如果你的上级经常朝令夕改，你可能不会完全信赖他，反之亦然。自己在与上级探讨问题时，应留有余地。自己能力无法处理的案子，不要承诺完成期限。应该在计划开始实施之前，与上级充分讨论优先顺序，并进行风险评估，防止出现意外状况。
把握上级的思维倾向
要了解上司和他的环境，包括他的工作目标、压力、个人优点、弱点和盲点以及偏好的工作方式；其次评估你自己和你的需求，包括你个性的长处、短处、个人工作风格，对权威任务的依赖程度；最后要发展和保持适合上方需求和风格、能体现共同期望的关系，并与上级建立基于可信赖与诚实的关系。每个人的性格差异（价值观和行为模式），对于团队的领导和沟通是有所影响的。一般体现为下列四种不同的人格特质
- 喜欢事物控制，注意梳理
- 对“人”感兴趣，注重人的影响
- 行动主义者，注重开始的时间和达成的目标强调概念
- 对人的思维、想法有所倾向
正确的把握上级的思维倾向才能取得更好的效果。站在上级的角度去考虑问题，这样你的建议、主张才会得到认可，也才会受到上级的赏识和重视。
另外通过以下问题询问自己：
- 你是否在急上级之所急？
- 我为上级创造了哪些价值？
- 上级对你放心吗？为什么？
- 你的工作目标上级知道吗？上级相信吗？
- 上级知道你在哪方面需要他的帮助吗？
- 是否让上级参与到了你的决策过程？
- 是否能给上级希望和信心？
- 是否在证明上级是对的？
同时需要注意及规避的是：不要向上级索取太多和不要对上级期望太多。
管理上级过程中常见的问题
产生分歧时如何“管理”上级？
在公司里，上下级之间或多或少的会产生会有意见分歧的时候。有的时候可能是下级不理解上级的宏观方面的想法，也有可能上级的专业知识不够，做出了错误的判断。如果一味的“宁折不弯”、“坚持真理”，很可能让双方都产生隔阂。解决方案是找机会与上级闲聊，轻描淡写的谈自己的想法。采用迂回策略去影响上级。
遭受委屈时如何“管理”上级？
遭受委屈在职业工作中同样也会遇到，如果采用 反复提及、纠缠于上级的失误有时候可能适得其反。作为下级你需要假设的场景为你的上级很难直接或者间接的认错。有时候当你遭受到委屈后，需要注意的是不要让上级叶遭受到委屈。你需要做的是设法帮助上级弥补错误。让上级感觉到目标的一致。
做出功绩时如何“管理”上级？
很多下级考到了自己创造的价值，而往往忽略了上级的正确授权与暗中支持。把成绩归功于领导并不只是一句套话、官话，而应该是发自内心的、对上级的感激和认可。个人的能力与努力，是取得业绩的必要条件，但决不是充分条件。做出成绩的时候不要忘了忽视上级给予的帮助，更不能居功自耀。
让上级对你有所依赖，不仅需要丰富自己的专业知识和技能；增强自己对上级的报偿力；拓展你的外部关系网络；提升你本职工作的执行力；更要学会把荣誉归功于你的上司，因为你能获得成绩的机会是上级给你的。
在权利职责的职业舞台上，上级是名副其实的‘一号主演’；上级在整体判断、策略上一定有超人的智慧，他有的是资本。下属职业人要建立与上司共同拥有的舞台，淡化自己的‘主演’情结，甘心作‘二号、三号主演’。下属的职业心态必须耐心、理解和容忍并适应你的上司；做一个既没有危险又有正面效益的人：能干、别无二心；抓住机会，不断提升自己的身价。
遇到猜忌时如何“管理”上级
作为一名下级，如果在强势上级面前表现出强势状态是非常危险的，很容易找到上级的猜忌而不被重用或提拔。效忠二字，说起来容易做起来难。首先要以他为终极请示对象或终极报告对象。意思就是说不要无视上级的存在，不可轻易地越级报告或越级请示，尤其是在你顶头上司不知情的情况下，你向上级的上级报告或请示，他会认为你背叛了他。诚然，若事情紧急，他又不在场，则另当别论。即便如此，在汇报完后也要及时地补报，切不可为能逞一时的暗自欢喜，而埋下后患无穷的阴影。
向上管理的艺术
对上级的态度应该是“向上管理”
一谈到上下级关系，很多人容易陷入两种模型：“唯命是从”和“溜须拍马”。其实，这两种做法都是职场陷阱，容易让人失去工作独立性。正确的态度应该是“向上管理”：明确上级是职场发展资源的一部分，用管理资源的态度，对待你和上级的关系。汇报就是一种很好的“向上管理”的方式。
主动汇报，拒绝埋头苦干
有的人看到上级就紧张，不愿主动汇报。其实，工作汇报只是日常工作的一部分，你不需要有心理负担，挑一个相对正式的场合汇报即可。相反，如果等到上级亲自问你工作进展，那它已经暗示了一个信号：你对自己的工作不上心。反而可能让上级怀疑你的工作能力。
汇报不只在完成后，任务途中也需要
上级不可能时刻知道你每天的具体工作，所以当任务有了新进展时，要及时汇报，让他心中有数。尤其是在做大型长期任务时，更要分阶段地把完成情况汇报。这不仅有利于工作推进，还会让他和你建立信赖关系。
明确汇报目的，确定重点
一个事实是：上级能分给你的汇报时间很有限，你需要在汇报前就思考，该着重汇报的内容。比如，你的目的是让方案通过，就应该充分阐述方案的可行性；如果是想得到上级的指导，重点就要放在解释方案中不完善的地方。
汇报内容应该包含5部分
如果时间足够，那么你的汇报应该包含这些内容：
- 进度，任务进展是否顺利，比预期快还是慢，是否需要延期。
- 需求，是否需要其他同事协助，或是资源上的支持。
- 业绩，项目已经完成就汇报结果，还未完成就说明已取得的进展。
- 意外和困难，让上级及时协助你解决。
- 建议和规划，相当于工作复盘，有助于工作的进一步开展。
给你三种常用的汇报顺序
- 按时间顺序：比如先总结上季度的进度和业绩，再分析当前的需求和困难，最后说下季度的规划。
- 按影响力排序：比如任务推进中遇到了困难，可以先阐述困难点，再汇报其他内容。
- 按上级的关心程度：比如上级更关心业绩，就先说整体的销售数据。
先说结果，精简过程
如果你不能短时间抓住上级的注意力，汇报很可能就会被打断。建议你先说结果，比如“这个月的销售额，比预期目标超额完成20%”。如果上级追问“超额的20%是怎么做到的”，你就可以再细说具体的营销策略。
思考上司兴趣点，让汇报超出预期
做一份合格的汇报不难，但如果想完成得更出色，你还应该站在上级的立场上，思考他关心的信息。比如，某公司调查新产品上市的销售情况，“一天的销售额为200份，消费者男女比为2:1，年龄以20-30岁为主”，是合格的汇报。但如果能在汇报中加入改进方案，就能超出上级的预期。比如，“销量第一的产品在包装上更有吸引力，我们可以把包装再优化”。
带着方案开口，而不是带着问题
很多职场新人容易犯的一个错：没经过思考就发问。要知道，提问题很简单，给上级建设性的意见，才是在帮他聚焦问题、引导思考。比如，“此事的背景和进度是……我建议的做法有3个，分别是……这么考虑的原因是……你有什么建议”。
越是坏消息，越要尽早并完整地汇报
坏消息千万不能拖，不要存着侥幸心理认为“我自己可以解决”，或者觉得它不会造成大的影响。记住：越早向上级说明情况，越能更好地控制局面，把负面影响降到最低。在汇报时，要完整地说明坏消息的前因后果，这能让上级更快地找到问题所在，快速解决。
对上司的意见进行复述和反馈
上级给出意见后，你最好再简单复述一下，确认自己正确理解了他的意思。比如上级说“接下来你去找王总推进合同签署”，你就不要只回答“知道了”，而是最好复述说“好的，我会带着合同去找王总”。
管理上级的建议
上级是面对很多个下级的组织者。他代表公司雇用你，是在购买你的能力和时间，以节省自己的精力和时间。从这个意义上来说，他是你的顾客和用户。所以，以下其实是给你的一份“用户洞察清单”。
完整反馈
既然上级是你的用户，那么你交给他的任何工作结果，都应该是一个“产品”。哪怕是一个想法、文档或邮件，都应该背景清晰、表达扼要、信息完整，让对方可以快速进入话题语境，抓住重点。
时间节点
你们之间的常规沟通应该由你来设计，让它及时、主动、规律：告诉上级你的项目进度、有什么需要他决断、下一个工作重点、下一个沟通时间节点。
计划执行
计划外的沟通和反馈，尽量按上级的时间表来走。在沟通之前，给他发个微信，告诉他具体想请教什么、需要多长时间。这不是因为他官威比你大，而是因为要面对很多个你，他的时间被分摊得很稀薄和不确定。请记得，他的精力，也是你们团队的资源。
吸引资源时间
沟通时，不妨用营销思维“算计”你的这位用户，吸引他对你的工作倾斜更多的资源、注意力和时间。具体来说，就是简单、有效、及时的信息同步，展示项目的紧迫感和重要性，客气地提出困扰和需求。
做选择题
需要上级给意见时，先给他建设性意见，让他做选择题而不是主观题，这是在帮他聚焦问题、引导思考。比如，“此事的背景和进度是xxx，我建议的做法有n个，分别是xxx；这么考虑的原因是xxx，你有什么建议？如果没有，请确认一下你收到了”。
有效求助
遇到自己解决不了的问题，面对上级，有效率的求助逻辑不是“我办不了，你来”，而是“请指条路，我继续干”。
“逼”上级
“逼”上级干活的一个好思路是，想一想在他目前的工作进度里，有什么你能帮上忙。等你把能做的事儿都做完，就差他临门一脚，他自然退无可退。
勿擅自改变计划
与上级达成的共识，如果执行中有变化，请务必与他沟通确认。擅自修改计划，可能会损害上级在更大维度上的安排。
挣效率
有什么是你能帮到上级的？答案是，把团队之外的资源和经验引进团队。所以，不妨想想，公司和行业里有哪些项目跟你的项目可能触类旁通，去研究和求助。这是在帮组织“挣效率”。做到这一点，恭喜，你已经有了“上级”自觉。
靠谱
当然，无论你有多少种招数，都得有一个基本前提：你的上级发自内心的信任你。取信于人就两个字：靠谱。靠谱的意思是：凡事有交代，件件有着落，事事有回应。
心态调整：
- 把上级当客户，该服务就服务
- 把上级当资源，该用就用
- 把上级当老板，该忍就忍
书籍推荐：
- 《向上管理的艺术–如何正确汇报工作》
- 《向上管理：与你的领导相互成就》
